Пятая дисциплина. Искусство и практика обучающейся организации - читать онлайн книгу. Автор: Питер Сенге cтр.№ 131

Так, для участников проекта Sustainable Food Lab первая фаза (восприятие) включала, помимо размышлений о том, как каждый из них видит глобальные продовольственные системы, пятидневную обучающую поездку в Бразилию. В ходе этой поездки состоялись личные беседы с фермерами и их семьями, кооперативами фермеров, международными производителями продовольственных товаров, с представителями НКО, занятыми вопросами экологии, с чиновниками. Этот опыт оказался особенно полезен тем сотрудникам корпораций, которые никогда не видели, как работает эта система «на земле».

«В большинстве стран Латинской Америки фермеры перестали быть самостоятельной силой и превратились в получателей программ, направленных на сокращение бедности», — отметил один из участников проекта. Другой задался вопросом: «Что делать молодым людям [вытесненным из традиционных сельских сообществ], у которых нет будущего?» Этот опыт также показал, как разные люди, сталкиваясь с одной и той же реальностью, по-разному её интерпретируют. Так, после общения с небольшим фермерским кооперативом участники проекта поделились своими наблюдениями, и их список включал следующие комментарии: трудолюбивые, высокополитизированные, не уделяют внимания экологической устойчивости, очень заботятся об экологической устойчивости, нуждаются в инструментах модернизации, требуется время, чтобы стать зрелыми, отличная модель. «Я потрясен, что мы смотрели на одно и то же и увидели разное… Мне абсолютно непонятны мнения других», — признался один из участников проекта.

В самой нижней фазе U — тишина и умение услышать то, что только зарождается, а также понять собственную роль в создании нового. Относительно пяти дисциплин U-процесс предлагает особый подход к формированию видения за счет того, что помещает его в нижнюю точку, после значительной фазы восприятия. Во-первых, такая последовательность гарантирует, что люди объективно воспринимают свою реальную ситуацию и, кроме того, признают разное восприятие реальности разными людьми. Во-вторых, формирование видения происходит на фоне понимания более значимой цели. Хотя в самом начале видение может сыграть важную роль для стимулирования всего процесса, оно неизбежно развивается и приобретает большую глубину после фазы восприятия. Это не значит, что люди каким-то образом «извлекают» своё видение из оценки текущей реальности. Как раз наоборот. В нижней точке процесса благодаря времени, выделенному на тишину и глубокие размышления, появляется истинный интерес и чувство призвания. В контексте принципа созидательного напряжения прочная связь с текущей реальностью позволяет появиться новым вариантам выбора относительного того, чего мы на самом деле хотим.

Тридцати участникам проекта Sustainable Food Lab шестидневное выездное совещание позволило систематизировать и осознать опыт, полученный в поездке в Бразилию, углубить осознание цели при создании альтернативных систем, а также разработать «прототипы» возможных инициатив. Два дня, проведенных в полном одиночестве, дали людям возможность установить связь с природой и живыми системами и гармонизироваться со своим внутренним Я. Экономист Брайан Артур помогал подготовить участников проекта к предстоящему двухдневному пребыванию в одиночестве, а затем работал с ними после поездки. Он отметил, что энергия группы сдвинулась в направлении «спокойствия и доброжелательности». Из этого спокойствия и рождались те идеи возможных инициатив, которые раньше никому не могли даже прийти в голову.

При движении по правой, восходящей стороне U также возможно применение всех пяти дисциплин. Особую роль здесь играет обучение в команде, так как группа людей учится вместе создавать альтернативные способы функционирования сложной системы, которые были бы и инновационными, и практическими. Для всей фазы осознания характерно системное мышление, работа с ментальными моделями и видением, так как процессы восприятия и совместного восприятия постоянно повторяются. Это происходит по двум причинам: 1) новые участники присоединяются к планам инициатив (и должны пройти собственные фазы восприятия и присутствия); 2) люди узнают новые факты о реальности системы, когда стараются внедрить изменения, а также периодически пересматривают своё видение, так как понимают, что оно изменилось. В контексте принципа созидательного напряжения изменение видения при движении вверх по кривой U-процесса не означает «снижения видения», чтобы уменьшить эмоциональное напряжение, а скорее отражает то, что люди действительно хотят создать.

Таким образом, суть фазы осознания не только в создании успешных альтернатив действующей системы, но также в непрерывном углублении совместного понимания и прояснении видения. Одни усилия по реализации альтернативных систем увенчаются успехом, а другие провалятся. Успех часто приходит там, где его меньше всего ожидали, а изменения могут происходить по самым неожиданным направлениям. Истинный смысл всего U-процесса заключается в наращивании в крупных, разно­образных сообществах способности объективно увидеть текущие системы и действовать в направлении создания новых социальных систем. Это обучение тому, как учиться, в сложных внутриорганизационных и межорганизационных сетях. «Никогда прежде мне не доводилось наблюдать такой процесс, — признался Оран Хестерман, руководитель сельско­хозяйственных программ в фонде Kellogg Foundation, который выступил главным спонсором проекта Sustainable Food Lab, — в результате которого в группе, включающей очень разных людей, появилась связанность друг с другом и с тем, ради чего они действуют». 

Когда я писал эту книгу, я чаще чувствовал себя репортером, чем автором. Я цитирую мысли стольких людей, а работа ещё большего числа людей осталась за кадром. И сейчас я больше всего боюсь, что забуду упомянуть о ком-то, чье имя должно прозвучать на этих страницах.

Так что я решил, что самое надежное — двигаться в хронологическом порядке. Мое знакомство с системным мышлением как управленческой дисциплиной началось с Джея Форрестера, который является моим наставником на протяжении вот уже почти 20 лет. Я в неоплатном долгу перед Джеем: за его мудрость, за его неизменно высокие стандарты качества, за его принцип всегда фокусироваться на наиболее важных проблемах, а не на легкоразрешимых.

Этот проект не состоялся бы без Хэрриет Рубин и Ари де Гиуса. Я благодарен Хэрриет за ее кредит доверия (который я всё ещё должен оправдать) молодому и неопытному автору. её неподдельный энтузиазм и интуиция стали для меня большой поддержкой. Я научился прислушиваться к ее комментариям, особенно когда мое «сознание ученого» бунтовало. Ари много лет назад познакомил меня с концепцией обучающейся организации, а затем предложил написать книгу на эту тему. К сожалению, его обязанности в Shell не позволили ему участвовать в работе над книгой в том объеме, как мне бы этого хотелось. Тем не менее его образ мыслей и увлеченность идеей прослеживаются в книге.

Значительный вклад в работу над отдельными главами книги внесли многие коллеги из MIT, Гарвардского университета и компании Innovation Associates: Джон Стерман, Дженнифер Кемени и Дэниел Ким помогли при подготовке глав, посвященных системному мышлению; Билл Исаакс и Диана Смит оказали неоценимую помощь в работе над материалом о ментальных моделях и командном обучении; Чарли Кифер, Шарлотт Робертс и Брайан Смит поделились огромным опытом в области личного совершенствования и формирования совместного видения.