Управление изменениями - читать онлайн книгу. Автор: Harvard Business Review cтр.№ 22

Пол решил отнестись к Дэвиду не как к противнику, а как к единомышленнику, даже как к другу. В ходе встречи он, вместо того чтобы защищаться и оправдываться, постарался продемонстрировать Дэвиду достоинства своей обучающей программы. Он объяснил коллеге весь ход процесса: сначала консультанты помогают работникам осознать свои индивидуальные ценности, затем работают с ними в командах, чтобы в коллективе сформировались новые групповые ценности, которые готов исповедовать каждый, наконец, индивидуальные и групповые ценности приводятся в соответствие с общекорпоративными. «Дэвид, вы просто не поверите, как меняются люди, — с азартом говорил Пол. — После этих семинаров они начинают относиться к работе с куда бóльшим интересом. Они видят в ней больше смысла и целесообразности и поэтому работают с бóльшим удовольствием и отдачей. Они реже берут больничный, раньше начинают рабочий день и высказывают гораздо более ценные идеи». Стоило Дэвиду оценить значение этой программы, как он принялся обсуждать с Полом возможности ее проведения в отделе внутреннего аудита.

Пол не испугался, что система его задавит. Он верил, что делает важное дело, и стремился находить оригинальные решения, основанные на принципах сотрудничества. Он не стал занимать оборонительную позицию в разговоре со своим оппонентом и сумел найти с ним общий язык. Все это позволило ему подготовить почву для проведения дальнейших преобразований в Allied Domecq. В итоге у Пола и Дэвида сложились конструктивные рабочие отношения, благодаря которым удалось изменить имидж отдела внутреннего аудита, который раньше воспринимался исключительно как надзирающий орган. Теперь он получил название отдела аудиторских услуг, а Дэвид, как его глава, стал горячим сторонником Пола.

Умеренные радикалы понимают, что люди, представляющие мнение большинства, могут оказать и другую помощь. Дело в том, что желание реформаторов изменить существующую ситуацию почти всегда наталкивается на препятствующую этому организационную реальность, и тут-то бывает очень полезен совет хорошо осведомленных людей, готовых подсказать, насколько решительно следует действовать в данной ситуации. Например, когда феминистка, пытающаяся добиться более справедливого отношения к женщинам в своей компании, заводит дружбу с республиканцем консервативного толка, она знает: он может предупредить ее о скрытых политических угрозах. Когда выходец из Латинской Америки добивается того, чтобы в локальной корпоративной сети разместили испанскую версию какого-то справочника или руководства, он понимает, что белый администратор, знающий только один язык, способен тем не менее оказать ему неоценимую помощь.

Разумеется, умеренные радикалы отдают себе отчет в том, что не каждый может стать их союзником, но при этом они понимают, насколько бессмысленно относиться к сторонникам существующего порядка как к врагам. Четыре сотрудницы, о которых шла речь выше, обнаружили недостатки в системе оценки персонала, но ни в чем не обвинили своих коллег-мужчин. Пол завоевал расположение Дэвида благодаря тому, что с самого начала решил не критиковать его, сочтя, что для этого нет достаточных оснований. Действительно, умеренные радикалы постоянно обдумывают все возможные варианты действий в конкретной ситуации: «При каких условиях и в отношении каких вопросов имеет смысл объединяться с другими сотрудниками? Как правильнее всего использовать такой альянс для подкрепления собственных усилий?»

* * *

Бесспорно, какого-то единственно верного пути осуществления изменений нет и быть не может. То, что в данных обстоятельствах подходит одному, может оказаться совершенно бесполезным для другого и в других условиях. Вышеприведенные примеры показывают, как умеренные радикалы используют целый ряд особых методов для проведения преобразований постепенно, мягко и безболезненно. Иногда их действия почти незаметны; в других случаях это более крупные и публичные акции. Такие реформаторы распространяют свое влияние, «вербуя» сторонников и привлекая к себе внимание своими словами и поступками, заставляя коллег говорить о себе. Эти люди могут многому научить топ-менеджеров, ведь им хорошо известен механизм эволюционных перемен.

Умеренные радикалы не любят громких лозунгов. Они ставят перед собой амбициозные цели, но при этом используют довольно скромные средства. Они твердо придерживаются своих убеждений, но демонстрируют гибкость, пытаясь воплотить их в жизнь. Их действия на первый взгляд выглядят довольно скромными, однако последствия таких действий распространяются, подобно вирусу. Умеренные реформаторы страстно желают перемен, но знают, что необходимо проявлять терпение. Зачастую они действуют в одиночку, но им удается сплотить коллектив. Они не стремятся навязывать свои представления, они просто начинают диалог. Они не сражаются с могущественными врагами, а ищут влиятельных друзей. В случае неудачи они не опускают руки и продолжают идти вперед. Все это им удается потому, что умеренные радикалы понимают суть действительно революционных преобразований: такие изменения могут произойти внезапно, но, как правило, требуют времени, упорства и терпения.

В феврале 1994 года Уильям Брэттон стал комиссаром полиции Нью-Йорка. Условия были не самые простые. Дело в том, что Департамент полиции Нью-Йорка с двухмиллионным бюджетом и штатом, насчитывающим 35 000 офицеров, представлял собой очень непростую организацию с точки зрения управления. Шли бесконечные войны за полномочия и финансирование. Сотрудники получали меньше, чем в других комиссариатах, а продвижение по службе мало соотносилось с реальными достижениями. Уровень преступности в городе стал запредельным, в прессе «Большое яблоко» ^[4] все чаще называли «Гнилым яблоком». Социологические исследования показывали, что после роста преступности на протяжении последних 30 лет полиция оказалась бессильна перед криминальным миром. Ей оставалось только реагировать на уже произошедшие преступления.

Спустя два года Билл Брэттон сумел превратить Нью-Йорк в один из самых безопасных городов в стране, не увеличивая расходов на полицию. В 1996-м уровень уголовных преступлений снизился на 39 % по сравнению с 1994-м, убийств — на 50 %, краж — на 35 %. Исследования института Gallup показали, что доверие общественности к Департаменту полиции Нью-Йорка выросло с 37 до 73 %, одновременно улучшилась и удовлетворенность работой в Департаменте, достигнув доселе невиданного уровня. Популярность Брэттона была огромной, в 1996 году он появился на обложке журнала Time. Самое удивительное, пожалуй, то, что достижения сохранялись и приумножались даже после того, как Брэттон покинул свой пост, — то есть в культуре и стратегии организации произошел фундаментальный сдвиг. Уровень преступности продолжал снижаться — в 2002 году статистика показала, что в Нью-Йорке он самый низкий среди 25 крупнейших городов США.

Перемены, произошедшие в Департаменте полиции Нью-Йорка, впечатлят любого полицейского руководителя. Однако для Брэттона это был лишь один из пяти серьезнейших переворотов за 20 лет службы. Департамент полиции Лос-Анджелеса пригласил Брэттона на работу в надежде, что ему удастся повторить успех Нью-Йорка и Бостона (см. врезку «Брэттон в действии», чтобы ознакомиться с достижениями этого человека).