Управление изменениями - читать онлайн книгу. Автор: Harvard Business Review cтр.№ 24

Далее мы постараемся объяснить суть подхода, позволившего Брэттону преодолеть инерцию организации и достигнуть переломного момента. Сначала мы расскажем о том, как Брэттону удалось побороть сопротивление в умах коллег и помочь им осознать необходимость радикальных перемен. Затем мы перейдем к тому, как он справился с нехваткой ресурсов и даже смог выгодно использовать непростое положение. Третью часть статьи мы посвятили анализу того, что делал Брэттон, столкнувшись с недостатком мотивации, поразившим даже лучших сотрудников полиции. А в конце мы разберем, как Брэттон смог нейтрализовать противодействие в верхах (см. графическое изображение изложенных идей во врезке «Обзор управления в переломный момент»).

Когда в организации планируются существенные перемены, одна из главных битв происходит в сознании сотрудников: вы должны им объяснить, в чем источник проблемы и почему необходимы преобразования. Многие управляющие просто демонстрируют некие показатели и настаивают на том, что они должны быть выше. Увы, доводы, построенные на цифрах, не оказывают должного воздействия. Линейные менеджеры — а именно на них и необходимо оказать влияние — воспринимают цифры как некие абстракции. Руководители, чьи подразделения показывают хороший результат, считают, что их критика не касается. Те же, чьи подчиненные по статистике работают плохо, считают, что им сделали выволочку. Они скорее начнут изучать рынок труда, чем решать проблемы организации.

Лидеры вроде Брэттона, практикующие управление в переломный момент, не оперируют цифрами, когда хотят добиться изменения в сознании коллег. Напротив, они стараются погрузить тех в реальность, чтобы ключевые менеджеры столкнулись с проблемами лично, на собственной шкуре прочувствовали недостатки работы организации, а не просто услышали о них. Достигнутое таким образом понимание того, что есть проблема и ее нужно решать, по-настоящему укореняется в сознании. Этот момент очень важен, если вы хотите убедить сотрудников в необходимости изменений и в том, что они смогут их совершить.

Когда в апреле 1990 года Брэттон возглавил транспортную полицию Нью-Йорка, он обнаружил, что никто из ее высших чинов не пользуется метро. Они передвигались по городу на служебных автомобилях. Избавленные от необходимости спускаться в подземку и убежденные статистикой в том, что там совершается только 3 % преступлений, эти люди не воспринимали всерьез беспокойство горожан по поводу безопасности метрополитена. Брэттон решил сломить их равнодушие и настоял на том, чтобы все полицейские чины, включая его самого, регулярно ездили на метро. Многие в руководстве полиции сделали это впервые за многие годы — и сразу же столкнулись с теми неприятностями, которые для обычных людей стали повседневностью: с закрытыми турникетами, агрессивными попрошайками, бандами молодых людей, толкающих пассажиров на платформах, с бродягами и пьяницами, развалившимися на скамейках. Высшему руководству стало очевидно: несмотря на то что по-настоящему серьезные преступления в метро совершаются редко, опасность и беспорядок здесь повсюду. Столкнувшись лицом к лицу с этой неприглядной реальностью, полицейские чины уже не могли отрицать, что принципы работы нью-йоркской подземки необходимо менять.

Брэттон не раз пользовался тем же способом привлечь внимание к проблеме. Когда он руководил Транспортным управлением залива Массачусетс, которое отвечает за бостонское метро и автобусы, его начальник решил приобрести более дешевые и маленькие патрульные машины. Вместо того чтобы спорить, Брэттон пригласил его прокатиться по району в автомобиле как раз такого размера, выдвинув вперед сиденья, чтобы глава полиции смог лично испытать, как себя почувствует на этом месте патрульный ростом около 1,8 метра. Брэттон проехал по всем колдобинам, которые сумел найти. Кроме того, отправляясь в эту поездку, Брэттон надел все обычные атрибуты полицейского: ремень, наручники, оружие. Стало очевидно, что места в машине мало. Уже через два часа начальник захотел покинуть машину. Он заявил, что не представляет, как в ней можно находиться так долго. В итоге полиция получила более просторные автомобили, как и хотел Брэттон.

Брэттон снова подтвердил значимость личного опыта, настояв на том, чтобы сотрудники общались с теми, кого защищают. И это дало удивительные результаты. В конце 1970-х годов на территории 4-го полицейского участка Бостона, где располагаются филармония, Материнская церковь христианской науки и другие культурные объекты, значительно вырос уровень преступности. Общественность была запугана, жители продавали квартиры и уезжали, дела шли все хуже и хуже. Однако в криминальной статистике Бостона это не отражалось. Все выглядело так, будто полиция работает великолепно: быстро реагирует на звонки в службу спасения 911, выслеживает серьезных преступников. Чтобы разрешить этот парадокс, Брэттон велел своим сотрудникам начать встречаться с местными жителями в школах и городских администрациях, где люди могли высказать сержантам и детективам свои страхи. Идея кажется достаточно очевидной, однако прежде никто в бостонской полиции до нее не додумался. Вполне вероятно, дело было в том, что руководство стремилось держать дистанцию между полицией и населением, чтобы избежать коррупции.

Неприятные последствия прежнего подхода сразу стали очевидны. Встречи начинались с презентаций офицеров: они рассказывали, над чем работают и почему. Когда после этого пришедшим предлагали высказаться, раз за разом открывалось удивительное противоречие: полицейские и жители района по-разному воспринимали происходящее. В то время как офицеры очень гордились раскрытием серьезных дел, таких как воровство в крупных размерах или убийство, жители полагали, что эти преступления не слишком влияют на их безопасность. В гораздо большей степени их волновали разные «мелочи»: проститутки, попрошайки, взломанные машины тут и там, грязь на тротуарах. Вскоре эти встречи заставили местную полицию сильно пересмотреть приоритеты в работе. Впоследствии Брэттон не раз использовал подобные мероприятия, продвигая идею о необходимости преобразований.