Управление изменениями - читать онлайн книгу. Автор: Harvard Business Review cтр.№ 19

Питер был весьма умеренным, но чрезвычайно эффективным радикальным реформатором. Долгие годы он был вынужден мириться с позорными расовыми предубеждениями и терпеть унизительные замечания коллег. Повышение по службе он всегда получал позже сослуживцев. Всякий раз, когда его переводили на более высокую должность, он слышал одно и то же — что эта работа для него слишком трудна и ответственна и ему просто повезло, что он получил это место. «Я работал как проклятый, лишь бы они были мною довольны, — рассказывал он незадолго до выхода на пенсию. — Везением тут и не пахло». Нередко он с трудом сдерживал гнев, но не позволял себе обрушиваться на начальство с критикой: это было бы линией наименьшего эмоционального сопротивления. Вот так, не вступая в открытую борьбу с системой, не проводя агрессивной агитационной кампании и не обладая большой властью, Питер сумел изменить демографический состав персонала компании. В этом ему помогли стратегии преобразований, которые будут описаны ниже.

Самый умеренный из рассматриваемых нами методов заключается в «тихом» противодействии ожиданиям окружающих. «Подрывное самовыражение» может использоваться как для проведения сознательной «акции протеста», так и просто для демонстрации ваших ценностей и убеждений. В любом случае это предполагает особенности речи, одежды, интерьера офиса или поведения, которые способны постепенно изменить непродуктивную атмосферу в организации. Заметив эти сигналы, люди начнут их обсуждать, а затем, набравшись смелости, возможно, и сами захотят попробовать нечто подобное. Чем больше сотрудников начнут обсуждать и копировать это необычное поведение, тем сильнее будет его влияние на корпоративную культуру.

Рассмотрим в качестве примера случай из опыта Джона Зивака — менеджера отдела маркетинга современной компании с высоким потенциалом роста, выпускающей комплектующие для компьютеров. Джон, успешно окончивший школу бизнеса и устроившийся на такую престижную работу, был полон решимости трудиться по 80 часов в неделю, чтобы быстро сделать карьеру. Через несколько лет он женился на женщине, у которой также был весьма напряженный график работы. Вскоре у него уже было двое детей, и Джон заметил, что ему приходится разрываться между профессиональными и домашними обязанностями: и на то и на другое ни сил, ни времени не хватало. Желая найти какой-то баланс между работой и личной жизнью, Джон изменил режим работы: стал приходить в офис рано утром, чтобы уйти не позже шести вечера. В связи с этим он старался не назначать совещания на позднее время, а придя домой, с половины седьмого до девяти вечера не отвечал на звонки. В итоге его семейная жизнь стала более гармоничной, теперь Джон гораздо меньше уставал, благодаря чему повысилось и качество его работы.

Поначалу изменение Джоном рабочего распорядка вызвало у многих недоумение: ведь постоянно находиться на связи считалось негласной обязанностью каждого преданного компании работника. «Раз Джон не желает задерживаться на работе позже шести, — размышлял его начальник, — то можно ли утверждать, что он предан компании? С какой стати я должен назначать его на более высокую должность, когда кругом столько сотрудников, которые хотят и могут находиться на работе сколь угодно долго?» Даже самые скромные формы подрывного самовыражения могут стать мощным инструментом культурных преобразований. Тем не менее Джон неизменно демонстрировал отличные результаты, и босс не хотел его потерять. Со временем коллеги Джона привыкли к его графику работы. После пяти вечера никто не устраивал селекторных совещаний и не назначал заседаний с его участием. Постепенно и другие сотрудники начали перенимать «правило шести часов». Они стали реже звонить домой, особенно во время обеденного перерыва, делая это только в случае крайней необходимости. «Правило шести часов» не утверждалось официально, однако стало считаться в отделе нормой. Даже те коллеги Джона, которые продолжали работать допоздна, оценили эти изменения и с легкостью приспособились к ним. Большинство сотрудников отдела стали работать продуктивнее, поскольку скорректировали трудовой процесс с расчетом на более высокую эффективность: например, стремились придерживаться намеченного графика совещаний, старались не допускать задержек в работе. По словам начальника Джона, сотрудники были рады тому, что наконец нашли баланс между личной и профессиональной жизнью, причем производительность труда в отделе нисколько от этого не пострадала.

Умеренные радикалы понимают, что даже самые скромные формы подрывного самовыражения могут стать мощным инструментом культурных преобразований. Это наглядно демонстрирует пример доктора Фрэнсис Конли. К 1987 году доктор Конли зарекомендовала себя в качестве ведущего научного сотрудника и нейрохирурга Медицинского колледжа Стэнфордского университета и госпиталя Администрации по делам ветеранов в Пало-Альто. Но, поскольку она была одной из немногих женщин-нейрохирургов, ей приходилось изо дня в день доказывать свой профессионализм и отстаивать свои права в условиях дискриминации. Например, Фрэнсис вынуждена была сохранять невозмутимость, когда в операционную, где она демонстрировала группе ординаторов сложную операцию на головном мозге, входил ее коллега со словами: «Подвинься, детка». «Это не только подрывало мой авторитет, — вспоминает доктор Конли, — это было неэтично и даже опасно. И такие вещи случались постоянно».

Несмотря на гнев и досаду, доктор Конли не решалась открыто возмущаться. Она не хотела никаких скидок на свою принадлежность к слабому полу, однако не желала и забывать о том, что она женщина. Поэтому она использовала ряд способов, позволяющих осторожно, мягко заявить о своей позиции — в частности, с помощью одежды. Так, вместе с обычным хирургическим костюмом зеленого цвета она надевала белые кружевные носочки, недвусмысленно свидетельствующие о ее женственности. Вообще-то решение носить кружевные носочки вряд ли можно назвать актом гражданского неповиновения в духе Ганди. Эта деталь туалета лишь говорила: «Я могу быть нейрохирургом и при этом оставаться женщиной». Однако в преимущественно мужском коллективе с его холодной атмосферой даже такой скромный жест казался весьма красноречивым. Вскоре весь медперсонал уже обсуждал этот и другие столь же невинные и одновременно многозначительные поступки доктора Конли. Медсестры и женщины-ординаторы частенько комментировали ее поведение. «Конли не менее требовательна, чем мужчины, и не боится бросить им вызов, — говорили они с уважением. — Но при этом она еще и женщина и не стыдится этого».

Посмотрим теперь, как другая женщина, Эллен Томас, отстаивала свои принципы с помощью прически. Эллен — молодая афроамериканка — работала консультантом в фирме, специализирующейся на техническом обслуживании. Ей приходилось постоянно лавировать между организационными требованиями, без которых нельзя вписаться в коллектив, и желанием оспорить корпоративные нормы, из-за которых она не могла оставаться самой собой. Поэтому, едва придя в эту компанию, Эллен взяла за правило аккуратно заплетать волосы в африканские косички и так ходить на работу. Эта прическа значила для Эллен нечто большее, чем просто стильное дополнение к костюму. Она воспринимала ее как символ своей расовой принадлежности.

Как-то раз перед началом встречи с важным клиентом коллега, занимающая более высокую должность, посоветовала Эллен сменить прическу, «чтобы выглядеть более профессионально». Эллен это задело, но она ничего не ответила. Она просто поступила по-своему. Когда встреча окончилась и контракт был подписан, Эллен отвела коллегу в сторону. «Я хочу объяснить вам, почему я причесываю волосы так, а не иначе, — спокойно начала она. — Дело в том, что я чернокожая, и так уж получилось, что мне нравится африканский стиль. Как вы только что видели, — улыбнулась она, — прическа никак не отражается на моей способности выполнять работу».