Бизнес с Китаем - читать онлайн книгу. Автор: Дмитрий Ковпак cтр.№ 44

Теперь возникает вопрос: если мы теряем деньги, то как можем повлиять на то, чтобы это прекратить? Сейчас пусть каждый читатель возьмет лист бумаги и нарисует свою базовую воронку. Сколько на входе за последний месяц было касаний с вашим продуктом. Например, 1000. Можно посмотреть каналы в разрезе – откуда пришли эти люди.

Следующий шаг воронки – рисуем лейку вниз. Сколько из этой 1000 превратилось в заявки. Допустим, 50. О’кей, сколько из них подтвердили свой заказ – 45. Итак, 5 мимо. Сразу ставим вопрос – выяснить, что с пятью: послушать разговоры, получить отчет от менеджеров, которые с ними работали. Либо, если нет менеджеров, – вспомнить, как вы реагировали на это. «Надо подумать, посоветоваться с женой» – это значит, что ответ на вопрос не развеял его сомнения. Из следующих 45 по факту заплатили, скажем, 30.

То есть если мы анализируем только верхний уровень – заявки, – есть ощущение, что все хорошо. А нижний уровень показывает, что дела идут не так уж успешно. Потому что в процессе контакта с товаром или по какой-то другой причине часть людей слилась. Мы нашли дыру – куда сливаем немалые деньги.

Соответственно, нарисовав прямо сейчас небольшие показатели по своему бизнесу, мы начинаем видеть слабые места. Когда мы их обозначили, это дает нашему мозгу инструкцию к действию. Например, провести анализ, переговоры с отделом продаж, со службой доставки, прозвонить клиентов, выяснить, почему они отказались, чем недовольны.

Есть один ключевой принцип, который отличает товарный бизнес в России и Украине. И очень хорошо, когда вы можете узнать об этом. В Украине служба доставки работает по принципу: сегодня отправил – завтра получил. Страна маленькая, по крайней мере, не такая большая, как Россия. Все настроили эту работу, открыли огромное количество отделений. И самое главное, когда вы приходите забирать товар, который заказали, вам сначала дают его посмотреть. Вы его открываете, смотрите, а потом платите наложенным платежом.

При мне человек открыл одну посылку с обувью. Померил, а она ему не подходит – ботинки велики. Сложил обратно. Открыл вторую посылку, померил – жмут. Третья посылка тоже не подошла. В итоге он просмотрел три посылки, ни за что не заплатил, отказался и ушел. Поставщик и продавец несут убытки.

Как этот вопрос решила «Zappos» – крупнейшая компания в нише обуви в Штатах, которую в свое время купил Amazon за миллиард долларов.

Кстати, очень рекомендую прочитать книгу «Доставляя счастье» Тони Шея – их основателя. Это история о том, как он фактически обанкротился, пытаясь поднять свой интернет-магазин.

Один из вызовов, который как раз был проблемным, – возвраты. В итоге они начали отправлять людям два размера, еще и оплачивать доставку. То есть создали условия, при которых человек ничего не теряет, заказывая у них обувь. Кроме того, он имеет возможность выбрать то, что ему нужно, что подойдет. Они многократно увеличили количество отправок. Да, при этом повысили издержки, но одновременно сильно увеличили оборот.

Когда мы анализируем такие «дырки», начинаем понимать, где нужно докрутить, чтобы все работало как часы. Проще говоря, чтобы бизнес приносил максимальные деньги, какие только возможно. Когда же мы не делаем этот анализ, то не берем то, что нам доступно. Человек ушел – купил у другого.

Нужно не только нанимать, но и контролировать сотрудников.

Начнем с самого первого – время прихода на работу. Надо сразу договориться: опаздываешь – платишь штраф. Ударили по рукам, и все. Опоздал – раскрывай кошелек. Штраф небольшой, но пусть заплатит обязательно. Чтобы сотрудник понимал, что вас не волнует включенный утюг, бешеная кошка, пробки и вся остальная муть. Это не ваши сложности, а работника. Если мы зафиксировали время работы, то неявка вовремя – его проблемы. Еще фишка – опоздавший менеджер не получает горячие заявки, а работает с холодными. Он понимает, что лишен доступа к возможности заработать больше.

С другой стороны, штрафные отношения получаются не у всех. И на начальной стадии они не всегда позволяют вам сформировать вокруг себя дружескую экосистему. Но со временем в большом коллективе без этого уже, к сожалению, никак.

Возьмем, к примеру, торговые точки. Человек не пришел – магазин не открылся. Этот конец – продажи встали.

Нужно определять правила, которые должны твердо соблюдаться.

Ставьте их жесткими, но адекватными. Если вы сами можете выполнить свой норматив по звонкам в день, это не значит, что сотрудник может регулярно повторять эту норму. Но половину вашего норматива сотрудник обязан выполнять.

Это значит, что есть какой-то KPI. Эти буквы уже не раз появлялись на страницах книги, и пытливый читатель наверняка уже прогуглил их, если не знал значения. Для остальных поясню.

KPI – Key Performance Indicators – ключевые показатели эффективности.

Или, проще говоря, – конкретный оцифрованный план для сотрудника. Он может быть, как вариант, таким – 50 звонков в сутки с длительностью разговора более минуты. Если работник не делает этого, то не получает оплату за этот день. Обязательно также должны быть планы в разрезе. Например, план продаж на месяц. Он должен иметь твердые показатели и формироваться с пониманием – за счет чего этот план может быть выполнен.

Например, у нас в месяц есть 100 нереализованных сделок. И они повторяются из раза в раз. Значит, мы можем повысить план продаж за счет того, что начнем закрывать такие повторяющиеся пробелы. Просто надо разобраться, почему они не реализованы, почему люди отпадают. Решив этот вопрос, мы напрямую повлияем на деньги в кассе.

Как я решил этот вопрос. Нанял руководителя отдела продаж. А он уже сам знает, как ставить KPI своему отделу. Он уделяет этому все свое время, он – профи. Я не хочу этому учиться, быть прямо суперэкспертом. Что я хочу – так это в целом быть преуспевающим предпринимателем. А преуспевающие предприниматели нанимают людей, которые уже знают, что надо делать, вот и все.

Таким образом, в теории, можно стать моим партнером. К примеру, человек фокусирует на себе блок маркетинга и трафика и знает, как ставить KPI людям, которые на него работают. Я в это не лезу. Это – его зона влияния. Моя задача – ставить большие цели для компании, объединять вокруг этих задач руководителей отделов и привлекать к достижению сторонние организации, которые могут с нами пересекаться по мере надобности.

К примеру, одна из моих целей – организовать на China-форуме выступление Джека Ма, основателя Alibaba Group. Мы уже достаточно близко находимся к решению этой задачи. С рядом компаний у меня пересекаются похожие цели, соответственно, сообща мы можем прийти к результату быстрее.

Роль собственника – варить борщ.

Когда-то я услышал эту фразу от одного миллионера-ресторатора. Для того чтобы сварить борщ, нужны вода, свекла, капуста, мясо, соль, перец. И надо смешать все эти ингредиенты правильно. Вы стоите и варите борщ. Добавляете что-то и смотрите – стало лучше или хуже. Как получается по вкусу – хорошо или нет. Но кто делает эту оценку? Вы сами.