Анти-Титаник - читать онлайн книгу. Автор: Ярослав Глазунов cтр.№ 51

В далеком 1984 году Майк Лазаридис стал соучредителем BlackBerry ^[90] вместе с Джимом Болсилли. Они были сопрезидентами компании вплоть до января 2012 года. Но однажды оба пионера рынка смартфонов не смогли подготовить BlackBerry к резким изменениям и обострившейся конкуренции. Фатальной ошибкой, допущенной Майком и Джимом, стало бездействие в момент, когда пользователи их продукции по всему миру на четыре дня лишились связи – не могли получить доступ к интернету, электронной почте и мгновенным сообщениям. Они не смогли работать под давлением резко изменившихся обстоятельств, поэтому их корабль пошел ко дну.

Альберт Эйнштейн был абсолютно прав, когда отметил, что возникшую проблему не решить, если сохранять тот же подход, что и привел к ее появлению. Я вспоминаю об этом каждый раз, когда мою руки с помощью жидкого мыла. История его появления такова: патент на смесь обычного спирта с нашатырным был зарегистрирован Уильямом Шепардом в Нью-Йорке еще в далеком 1865 году, но вплоть до 1970-х годов этого продукта вообще не было на рынке. Сначала не было подходящей упаковки с дозаторами, а затем никто из крупных компаний не хотел вкладывать деньги, а мелкие предприниматели тоже не спешили, поскольку уж слишком очевидной была идея, а значит, и скопировать ее было уж очень просто. Первопроходец лишь потратил бы все свои средства на формирование нового рынка, а всю прибыль собрали бы следовавшие за ним конкуренты, которым оставалось бы лишь скопировать действия первой компании, уже заранее зная все риски.

Все изменил американский предприниматель из Миннесоты Роберт Тейлор. Он думал не о рынке жидкого мыла, а о рынке производства дозаторов, без которых производство жидкого мыла было бы бессмысленным. На тот момент в Соединенных Штатах лишь два производителя выпускали такие дозаторы, и Тейлор сделал огромный заказ на 100 млн дозаторов у обеих фабрик ^[91]. Следующие несколько лет обе фабрики работали только на то, чтобы выполнить заказ Тейлора. Спустя шесть месяцев предприниматель заработал 25 млн долларов, а затем его бизнес заметил международный гигант Colgate-Palmolive, производящий всевозможные средства гигиены. После оценки ситуации на рынке конгломерат был вынужден купить бренд Тейлора Softsoap и его бизнес за 61 млн долларов. Не знаю, какие точно причины заставили Тейлора пойти на такой риск, но мотивации стать успешным у него, похоже, было с избытком!

Звездный час 49-летнего (!) Жака Майоля пробил третьего ноября 1976 года, когда поблизости от острова Эльба в Тирренском море состоялось соревнование между профессиональными ныряльщиками. С корабля был спущен трос, к концу которого был присоединен круг из металла. К нему крепились жетоны с надписью: «100 метров». Перед ныряльщиками стояла задача сорвать хотя бы один из них. На последнем этапе соревнование шло только между французом Майолем и итальянцем Энцо Майоркой. Эти двое уже давно оставили позади всех своих конкурентов, даже не рискнувших двинуться глубже отметки 75 метров. Противник Майоля и его же друг уже получил при погружении баротравму легких. Он сильно рисковал, продолжая участие в соревнованиях.

Другого пловца бы это порадовало, но не Майоля. Настроение у ныряльщика было не из лучших. Но отступать уже было поздно. Нужно было нырять. Жак Майоль провел гипервентиляцию легких так, как этому учили на занятиях по йоге. Пранайяма ^[92] не раз выручала его. Более того, из ныряльщиков только он один и владел этой методикой. За оставшиеся пять минут до отправления в голубую бездну Жак прокручивал в уме ситуацию, повторяя последовательность прохождения сквозь толщу воды.

На отметке в 60 метров глубиной у него открылось второе дыхание. Жак Майоль даже притормозил погружение. Он стал двигаться медленнее, чтобы не напугать людей, ожидавших его на поверхности моря. Вскоре он достиг отметки в 100 метров. Но он никак не мог разглядеть жетоны. Их просто не было! Судьи наверху, контролировавшие погружение, зафиксировали точное время спуска – 1 минута 45 секунд. На 100-метровой глубине Майоль провел 12 долгих секунд. Жетонов не было, но ведь есть трос. Чем глубже опустился, тем больше ушел под воду трос. Пора было всплывать.

На следующий день все мировые газеты пестрели сенсационными заголовками: «Жак Майоль стал первым в мире человеком, который успешно достиг 100-метрового рубежа в нырянии без акваланга!» ^[93]. Майоль достиг своих непревзойденных рекордов только благодаря постоянной нечеловеческой работе над собой. Его официальное медицинское заключение гласило: по своим природным данным он не мог опуститься глубже 45 метров. И в то же время известный ныряльщик Роберт Крофт, у которого объем легких был просто сумасшедшим – 10 литров – так никогда и не опередил Майоля. Что же манило Майоля в голубую бездну? Призы? Слава? Деньги? Сам он в качестве причины называл свою дружбу с дельфином (вернее, самкой дельфина). По его воспоминаниям из книги «Homo Delphinus. Дельфин внутри человека», после того, как он сдружился с ней в океанариуме Майями, он почувствовал, что для того, чтобы продолжить «дельфинизировать» себя дальше, ему потребуется выйти за пределы его физических возможностей.

«Мне было почти шестьдесят, но никогда раньше я не чувствовал такого прилива сил; мне повезло войти в этот бизнес, когда он создавался с нуля. Те десять лет стали самыми счастливыми в моей жизни», – так передавал мне свои впечатления Дмитрий Борисович Зимин, рассказывая о компании «ВымпелКом», которую он создал в 1992 году. Проект по запуску сотовой связи в России был уникальным не столько потому, что был в то время одним из немногих крупных проектов, сколько потому, что совсем не опирался на финансовую поддержку государства.

Рассказывая о своем жизненном пути, Зимин философски замечает, что деньги сами по себе имеют очень опосредованное отношение к богатству. Они не могут являться причиной, вызывающей желание каждый день двигаться вперед. Деньги выступают мерилом отношений в обществе, но вне общества они смысла не имеют. Желание создавать новые ценности в обществе и изменять мир в лучшую сторону, по мнению Зимина, выступают в роли ключевого мотивационного фактора.