Анти-Титаник - читать онлайн книгу. Автор: Ярослав Глазунов cтр.№ 48

Несис считает, что подобные грубые меры – «гнуть через колено», – может быть, и приносят краткосрочные результаты, но другие риски, которые они несут в себе, могут повредить долгосрочному «здоровью» организации, подобно тому как хинин отравляет почки. Поэтому «упор» должен быть не на действия «крупными мазками», а на более глубинные изменения. Метриками могут стать данные, которые покажут, что в компании улучшилось быстродействие, повысилась ответственность персонала, изменилась структура отношений между постоянными и переменными затратами.

А что же подсказывает мировой опыт? Посмотрим на две глобальные компании – Amazon и Starbucks. Почему именно эти компании? Почти 15 лет прошло с тех пор, как фондовый индекс электронной биржи Nasdaq впервые (со дня ее основания в 1985 году) достиг отметки в 5000 пунктов. Затем лопнувший «доткомовский пузырь» и глобальная рецессия конца «нулевых» годов обрушили индекс и повлекли его длительное восстановление. С того времени Nasdaq изменился, то есть многие компании, благодаря которым индекс когда-то вырос до рекордной отметки, прекратили свое существование. Но среди компаний, определивших взлет индекса в 2000-е годы, были две, которые не просто выжили, но и обеспечили своим акционерам процветание. Пока индекс Nasdaq ^[86] переживал взлеты и падения за счет 98 других компаний, только эти два бренда постоянно развивались и демонстрировали неуклонный рост.

Все это благодаря тому, что их руководство не боялось принимать нестандартные решения. Пока другие компании просто наслаждались бумом роста во время эйфории 2000-х годов и резкого взлета Nasdaq, затормозив в своем развитии, Amazon и Starbucks продолжали придумывать оригинальные решения. Эти две компании смогли успешно выжить благодаря упорству своих бессменных лидеров. Кстати, сам факт столь долгого управления компанией тоже привлекает к себе внимание. Учитывая средний срок работы гендиректоров в компаниях из списка S&P 500 (7,2 года, согласно данным отчета Conference Board ^[87] за 2014 год), просто «продержаться в седле» – огромный успех, достойный занесения в книгу рекордов.

Два ярких лидера – Джефф Безос из Amazon и Говард Шульц из Starbucks. Оба стояли за штурвалом своих кораблей в то время, когда Nasdaq достиг отметки в 5000 пунктов. Оба управляют своими организациями и по сей день. Безос является основателем, а Шульц, поработав сначала наемным менеджером, основал собственную более успешную компанию и затем, в 1987 году, выкупил четыре кофейни Starbucks у прежних владельцев.

Их индивидуальный лидерский стиль очень разный, но есть три черты, которые их объединяют:

1. Они новаторы по призванию.

2. Их не устраивает существующее положение дел. Они находятся в парадигме постоянного совершенствования: «Сегодня я должен быть лучше, чем был вчера».

3. Они не боятся привлечь к себе в команду тех, кто выглядит сильнее их, так как они понимают, что лидерский авторитет и уважение нужно заслужить и невозможно навязать людям.

После ухода из этого мира Стива Джобса место главного лидера корпоративного мира специалисты США отдали Джеффу Безосу. Его главное детище – интернет-гигант Amazon.com, как и компания Apple, тоже родился в гараже. Потом из гаража его команда переехала в офисное здание площадью 100 квадратных метров, втиснувшись между пунктом для обмена шприцов и ломбардом. Места было настолько мало, что белые маркерные доски, на которых Безос и компания записывали свои идеи, разместили в лифтах. Основную площадь занимали серверы, подключенные к интернету, картонные коробки для упаковки и импровизированные столы, которые представляли собой двери с приколоченными к ним деревянными неструганными досками. Денег было еще меньше, чем места в офисе. Но сайт Безоса запустился раньше, чем в сети появились крупные торговцы книгами. Начавшись, с точки зрения своих конкурентов, как недоразумение, сайт рос не по дням, а по часам. В офисе Безос повесил колокол. В него звонили каждый раз, когда на сайте совершали покупку. Но очень скоро от этой идеи отказались, поскольку звонить пришлось бы без перерыва. Сначала преодолели порог в 100 книг в день, а через год продавали уже 100 книг в час.

Безосу неважно было, сколько у него конкурентов. Он понял, что должен просто двигаться быстрее их. Он нарушил все устоявшиеся принципы розничной торговли книгами. Размещал отрицательные рецензии на книги (что до того момента никогда не делали его конкуренты), организовал рассылки новостей о новинках тем, кто хотя бы раз купил на его сайте книги. Постоянно прикручивал к сайту все новые функции (например, предложение сходных по тематике книг). Сегодня для нас это что-то очевидное, но началось это с него. Безос как-то прокомментировал свою стратегию, рассуждая следующим образом. Если вы ориентированы на конкурентов, то не сможете сделать и шага до тех пор, пока его не сделают конкуренты. Но если вы ориентированы на клиента, то будете пионером в своей отрасли. Играя по старым правилам, вы тратили 30 % времени, чтобы достичь отличного сервиса, а оставшиеся 70 %, чтобы рассказать миру о нем. В мире, где царят новые правила, все наоборот.

Безос всегда стремился опередить конкурентов хотя бы на шаг и всегда предпринимал для этого нестандартные решения. В 2007 году Amazon начал предлагать собственную электронную книгу Kindle, которую до сих пор многие аналитики считают столь же существенной инновацией, как и iPhone. В 2013 году Безос приобрел газету The Washington Post и на настоящий момент обошел по числу посетителей (71,6 млн человек) основного конкурента – The New York Times. В 2014 году представил план доставки посылок потребителю с помощью дронов, а недавно его компания купила производителя роботов Kiva Systems. Теперь собирать посылки и доставлять их будут уже не люди.