Анти-Титаник - читать онлайн книгу. Автор: Ярослав Глазунов cтр.№ 49

Безоса постоянно критикуют за то, что он отдает приоритет долгосрочным проектам, а не краткосрочным прибылям, но стоимость акций компании Amazon показывает, что стратегия Безоса работает. Акции Amazon выросли на 400 % после пятитысячного пика Nasdaq и больше чем на 19 000 % (!) после того, как в 1997 году компания стала публичной. В ответ на упреки Безос как-то заметил:

Инвесторы объясняют успех Безоса разными факторами, в том числе его психологической готовностью к неудачам и провалам. Безос потратил сотни миллионов долларов на неудачные идеи, такие как, например, попытка Amazon продавать детские игрушки. В чем Безос бесспорно хорош, так в это том, что он умеет сохранять главное главным и постоянно занимается повышением удовлетворенности потребителей, улучшением опыта их взаимодействия с Amazon. Сам Безос так сформулировал правила, по которым живет его компания: в основе Amazon лежат три идеи, которые позволили компании добиться успеха. Ставьте клиента на первое место, изобретайте и будьте терпеливыми. Что значит быть терпеливым, Джефф Безос знает очень хорошо. Вот как он описывает свой тернистый путь в бизнесе:

Безос – магнит для творческих людей. Он создал корпоративную культуру, открытую для любой идеи, и именно это помогает его компании постоянно предлагать новые сервисы и улучшения для клиентов Amazon.

Только при помощи экспериментов и новых смелых решений можно не бояться, что компания потеряет позиции на рынке и станет попросту устаревшей. Прибегать к инновациям нужно всегда. Это надо делать и в хорошие времена, и в плохие – такова главная мысль недавнего интервью Джеффа Безоса изданию Business Insider.

Вот еще одна характерная для Джеффа Безоса черта, которую вы сможете найти в книге Бена Касночи и Рида Хоффмана. Она отлично характеризует Безоса как гениального визионера. Каждый раз он завершает ежегодное письмо к акционерам одной и той же фразой – той же, что и самое первое письмо 1997 года. Эта фраза звучит так:

Другими словами, Amazon все время развивается: у нее каждый день как первый. И этот день предоставляет возможность ее сотрудникам научиться чему-то новому, сделать что-то по-новому, дает стимул что-то поменять к лучшему как в профессиональной сфере, так и в обычной жизни.

Как и Безос, владелец сети кофеен Starbucks Говард Шульц сконцентрирован на улучшении удовлетворенности своих клиентов. Он лично наведывается в кофейни конкурентов, также как делал это, когда начинал свой бизнес, чтобы подсмотреть, что и как они предлагают своим клиентам, чтобы при необходимости внедрить увиденное в своей империи, состоящей из более чем 22 000 кофеен. Шульц считает, что те, кто идет неизведанными дорогами, создавая новые отрасли и новые товары, строят прочные и долгоживущие компании и вдохновляют других на достижение величайших высот. Он уверен, что никто никогда и ничего не добивался, слушая тех, кто говорит «нет». И только очень немногим из тех, кто придерживался проверенных идей в проверенных областях, удалось по-настоящему преуспеть.

Когда-то для его сольного проекта Говарду понадобилось чуть менее 2 млн долларов. Вспоминая позже о том времени, он отметил, что целый год потратил на попытки собрать средства. Он встретился с 242 инвесторами, и 217 из них ответили отказом. Самым обидным и унизительным для него было слышать, что его идея не достойна инвестирования…

В итоге часть суммы ему одолжили первые владельцы Starbucks, поскольку Говард работал у них наемным менеджером и помог компании открыть три новых магазина. Остальные деньги он занял в банке. В апреле 1986 года Шульц открыл в Сиэтле кофейню с итальянским названием Il Giornale. В течение двух лет Шульц упорно работал, открывая кофейни Il Giornale, пока компания не стала успешной.

Летом 1987 года Говард узнал, что владельцы Starbucks хотят продать свой бизнес и торговую марку, поскольку не справляются с управлением разросшимся бизнесом. Шульц отправился к новым кредиторам и уговорил их на новую ссуду, причем одним из первых инвесторов Starbucks стал основатель Microsoft Билл Гейтс. Так Говард Шульц стал единоличным владельцем и управляющим Starbucks. Что же пообещал Говард своим кредиторам, которые вложили в его новое предприятие 4 млн долларов? Шульц обещал, что за предстоящих пять лет откроет в Штатах 125 кофеен. На деле к 1992 году он смог открыть значительно больше точек продаж, чем запланировал.

Его стратегия выглядела для большинства конкурентов совершенно «безумной». Ведь он захотел перевернуть сознание американцев! Дело в том, что в 1960-е годы в США разразилась конкурентная война. Крупные кофейные бренды стали конкурировать исключительно по цене. Для сокращения затрат в банки с так называемым кофе добавляли более дешевые зерна. Кроме того, жертвуя вкусом, добавляли консерванты, чтобы банки с кофе дольше стояли на полках супермаркетов. Постепенно, но неумолимо, год за годом качество баночного кофе ухудшалось. Его истинный вкус воспевали только рекламные ролики. До середины 1980-х годов хорошие кофейные заведения существовали лишь в нескольких крупных американских городах.

Шульц решил «бить» своих конкурентов одновременно количеством, качеством и массовой рекламой. Из нее американцы вдруг узнали, что пить настоящий кофе в специальных заведениях Starbucks не просто приятно, но и романтично. Реклама была сделана отлично – хорошо запоминалась, внушая приятную мысль о чашечке ароматного напитка. И что же сделал Шульц? Ведь рекламы хватало и до него! Глава компании Starbucks просто позаботился о том, чтобы реклама не расходилась с действительностью!

Говард Шульц смог привить привычку к нестандартным решениям и членам своей команды. Интересно рассказывает об истории одного из интересных проектов другой топ-менеджер компании – Говард Бехар.

Совместно с Pepsico в компании задумали создать новый продукт – газированный кофейный напиток. Название его было «Мазагран», поскольку придумали его во французском Иностранном легионе. Но, несмотря на великолепный кофейный вкус и на то, что некоторые из сотрудников находили фантастически прекрасным мазагран с мороженым, – клиенты его не одобрили. Однако провал не остудил желание экспериментировать и находить нестандартные решения. Бутылку мазаграна поместили в плексигласовую демонстрационную коробку как напоминание о том, что на ошибках учатся. А в бутылки стали разливать фрапучино – охлажденный кофейный напиток. Сегодня продажи бутылочного фрапучино – бизнес на миллиард с лишним долларов. В компании приводят этот пример, когда хотят подчеркнуть, как важна настойчивость. Ведь они могли отказаться от всей затеи, решив, что бутылочные напитки – не дело Starbucks. Причин хватало – не тот партнер, не тот рынок, не та связь с клиентами и т. п.