Анти-Титаник - читать онлайн книгу. Автор: Ярослав Глазунов cтр.№ 53

Похожая мотивация – изменить привычный мир к лучшему – двигала и Виталием Несисом из компании «Полиметалл». Он, несомненно, принадлежит к тем людям, которых вдохновляет возможность оставить после себя заметный след на Земле. Это качество зародилось в нем во время работы в консалтинговой компании McKinsey.

Несис считает, что для того, чтобы работник качественно и долгое время выполнял свою работу, мало наличия четкого регламента и мер формальной мотивации (разрабатываемых, по сути, «для галочки»). Сотрудники на всех уровнях организации нуждаются в ощущении осмысленности того, что они делают. Системно используя существующий в менеджменте арсенал инструментов, начиная с корпоративных газет, вручения почетных значков, и заканчивая вовлечением сотрудников в общее дело через личное общение с руководителем, лидер организации добивается осмысленности действий и воспитания у сотрудников причастности к большой цели компании. Несис формулирует это так:

Люди, которые разделяют цели компании, будут делать больше остальных. Именно руководитель помогает своим сотрудникам поверить в цели и даже обрести некий кураж в работе. В такой обстановке и тяжелая работа будет создавать чувство удовлетворения, а значит и мотивировать сотрудников на приложение своих дополнительных усилий. Чем больше лидеры организаций стремятся к титулам, власти или деньгам, тем больше мотивация их сотрудников изобилует краткосрочными стимулами, включая самый банальный – деньги. Но долгосрочно такие стимулы не работают. Только работа, наполненная смыслом, является мощным мотиватором для людей.

Вам кажется, что это только общие слова? Я приведу аргументы из книги Грегга Ледермана «Вовлекай!». В ходе своего исследования он рассмотрел две группы: вовлеченных и невовлеченных сотрудников. Он утверждает, что у 70 % вовлеченных (и лишь у 17 % невовлеченных) сотрудников есть понимание того, как соответствовать запросам клиентов. 78 % вовлеченных (и только 13 % невовлеченных) готовы рекомендовать товары и услуги своей компании другим людям. Возросшая вовлеченность персонала сопровождается 12 %-ным ростом удовлетворенности клиентов и значительным, выражающимся в двузначных цифрах, ростом валового дохода и прибыли в течение последующих трех лет, а доходы компаний с вовлеченными сотрудниками росли втрое быстрее, чем у их конкурентов.

Наполненная смыслом работа делает сотрудников еще и счастливыми! По данным консалтинговой компании HayGroup, счастливые сотрудники на 43 % продуктивнее своих «несчастных» коллег и на 86 % более креативны (статистика Калифорнийского университета в Беркли). Forbes отмечает, что счастливые сотрудники на 65 % реже берут отпуск по болезни, а американский психолог Мартин Селигман, основоположник позитивной психологии, утверждает, что у них на 37 % выше показатели продаж. Компании с более высоким чувством цели и вовлеченностью сотрудников в процесс превосходят конкурентов более чем на 27 % по показателям прибыльности. В 2009 году Amazon.com за 1,2 млрд долларов приобрел Zappos.com, который использует счастье как бизнес-модель!

Более того, в России вовлеченность вообще творит чудеса! Первая крупная частная компания была призвана предоставить жителям молодой развивающейся России новый и в буквальном смысле неслыханный вид личной свободы – возможность общаться посредством мобильной связи. Осознание этой исторической миссии помогло Дмитрию Борисовичу Зимину найти выход из, казалось бы, провальной ситуации. Вернувшись в 1996 году воодушевленным и окрыленным после успешного размещения акций «ВымпелКома» на нью-йоркской фондовой бирже в Москву, Зимин узнал, что новая лицензионная политика Минсвязи фактически сделала его детище неконкурентоспособным! И это после того, как успешный выход компании «ВымпелКом» на фондовую биржу стал первым со времен царской России! Звон биржевого колокола в Нью-Йорке не только стал новой точкой отсчета в истории отдельной компании, он стал сигналом начала новой современной культуры бизнеса в России. Инвесторы, аналитики, бизнес-партнеры – все поздравляли Зимина со столь значимым успехом. В совет директоров компании в качестве первых независимых членов вошли министры-реформаторы Егор Гайдар и Евгений Ясин ^[98].

И вдруг после возвращения из США приходит осознание того, что спустя несколько недель компания может вообще прекратить свое существование! Зимин отчаянно сражался за равноправные лицензионные условия для телекоммуникационных компаний. В какие только кабинеты власти он не ходил, чтобы спасти «ВымпелКом»! С каждым таким визитом чувство отчаяния накатывало все сильнее и сильнее. Уже не веря в разрешение сложившейся ситуации, он попал в Белый дом на прием к первому вице-премьеру Борису Немцову, который выслушал Зимина и искренне пообещал помочь. Слово свое он сдержал. Через некоторое время вышло постановление правительства, подписанное Борисом Немцовым и заместителем министра связи Наумом Мардером, о выдаче компании «ВымпелКом» спасительной лицензии.

Успешные компании не могут существовать без вовлеченных в общее дело людей! Стив Джобс как-то поделился своим видением такой компании: ее команда должна быть заинтересована в том, чтобы выпускать отличную продукцию, все остальное – второстепенно. Еще он делает важную оговорку:

По мнению Джобса, компания Apple нашла отклик у людей потому, что ее инженеры были больше похожи на художников и искали самовыражения. Джобс любил повторять, что единственный способ внести реальный вклад, прибавить что-то к наследию тех, кто был до него, – это построить компанию, которая и через несколько поколений будет нужна людям. В качестве примеров он называл Уолта Диснея, Уильяма Хьюлетта и Дэвида Паккарда. По его мнению, они создали компании, которые будут жить, а не просто приносить деньги. Такой же он строил Apple.

Свою работу он воспринимал как долг, который должен вернуть человечеству, или вклад в общий поток:

Я лично знаю многих генеральных директоров в России, знаю людей, занимающих высшие посты во многих международных компаниях по всему миру. Мне довелось проводить время с такими гуру в сфере лидерства, как Робин Шарма и Стивен Кови. Я убежденно могу утверждать, что у всех них есть общие качества, которое помогают в достижении удивительных результатов. Они мыслят масштабно и всегда ставят перед собой большую цель, осуществление которой способно изменить жизнь многих людей в лучшую сторону. Стремление к новому и для многих невозможному помогает им преодолевать трудности.