Лидерство третьего уровня: Взгляд в глубину - читать онлайн книгу. Автор: Джеймс Клоусон cтр.№ 119

Критерии процесса – как датчики на приборной панели автомобиля, которые предоставляют водителю и пассажирам актуальную информацию о ключевых процессах, показывая, сколько топлива в баке, сколько проехала машина, насколько заряжен аккумулятор, каково давление масла. Эти показатели формируются в реальном времени, как раз тогда, когда они нужны; ведь нет никакого смысла в сообщении о том, что у вас кончилось топливо, когда автомобиль уже не едет.

Мейер предлагает четыре руководящих принципа для разработки системы критериев, удовлетворяющей потребностям группы.

1. Критерии процессов должны помогать команде оценить процесс, пока он продолжается, а не руководству после его завершения, – то есть выступать в роли системы оповещения, которая сообщает группе, когда нужно предпринять корректирующее действие.

2. Команда должна выработать собственные показатели процессов. Этот принцип соотносится с высказанным ранее утверждением, что непосредственные участники процесса лучше знают, что предпринять. Конечно, чтобы сформировать подходящие критерии, команда должна четко понимать стратегию фирмы: если линия «восток – запад» в базовой модели нарушена, то команде будет труднее выдвинуть хорошие критерии.

3. Критерии процесса должны быть многофункциональными и распространяться на все аспекты работы команды, а не на выборочно взятые. Например, система приемки может также измерять долю новых деталей, которые будут использоваться в продукте. Часто их количество учитывается только по факту, а страдают от этой неопределенности процессы в нескольких направлениях деятельности, включая конструкторские разработки, инвентаризацию, производство и сборку.

4. Количество критериев процесса должно оставаться небольшим. Мейер рекомендует выбирать не более 15 критериев, иначе оценочные процессы затормозят деятельность команды. Задача в том, чтобы разработать такую «приборную панель», которая позволяла бы «водителю» и «пассажирам» в команде получать жизненно необходимые сведения о состоянии их «машины».

Некоторые организации решают проблему подбора подходящих критериев именно с помощью «приборных панелей» – наборов показателей, которые позволяют руководителям и экспертам отслеживать состояние процессов в реальном времени, а не в ретроспективе. Как и за рулем автомобиля, нельзя все время смотреть только в зеркало заднего вида: нужно видеть дорогу впереди и обращать внимание на текущие показатели важнейших систем. Конечно, для создания хорошей «приборной панели» нужно прежде всего выбрать верные критерии. Если их будет слишком много, (руко)водитель не сможет всему уделять внимание. Но при недостаточном их количестве (руко)водитель рискует не заметить критических нарушений в системе. Следующий этап – это создание фундаментальной информационной системы, которая сделает возможной оценку в реальном времени (может быть, ежедневную, а не ежеминутную – ведь организации движутся не так быстро, как автомобили). Виргинский департамент транспорта создал такую приборную панель, которая обновляется ежедневно. Она фиксирует состояние текущих процессов и уровень соответствия норме главных показателей работы департамента. Эта приборная панель размещена онлайн (http://dashboard.virginiadot.org/default.aspx) и доступна не только руководству и сотрудникам департамента, но и широкой публике – прекрасный пример прозрачности и актуальности информации.

Несмотря на все подробные исследования трансформации рабочих групп в команды, во многих организациях создавать высокоэффективные команды так и не удается. На этом пути таится много ловушек. Патрик Ленсиони выделяет пять: недостаток доверия, страх конфликтов, недостаток преданности цели, избегание ответственности и невнимание к результатам ^[224].

Если участники группы друг другу не доверяют, она вряд ли сможет эволюционировать в команду. Когда каждый подозревает коллег в своекорыстии, недоволен их стилем работы или предпочтениями, участники вряд ли захотят объединить усилия. Доверие – чрезвычайно хрупкая вещь, как вы наверняка знаете по своему опыту. Нарушение конфиденциальности, обсуждения за спиной, невыполнение обещаний – то есть, по сути, отсутствие четырех краеугольных камней морального фундамента, о котором мы говорили выше, – разрушают надежды группы стать командой.

Если члены группы не готовы признавать и устранять разногласия и внутренние конфликты, проблемы будут только усугубляться. Хотя в краткосрочной перспективе столкновение интересов и урегулирование конфликта могут кого-то задеть, лучше преодолеть этот неприятный этап, не откладывая, иначе впоследствии участники команды не смогут взаимодействовать или даже начнут саботировать общие усилия. Главная трудность в том, чтобы реагировать на конфликт конструктивно, а не деструктивно. Деструктивная реакция – поиск виноватых, перекладывание ответственности, отказ от компромиссов – вызовет еще большую конфронтацию.

Недостаток преданности цели или незаинтересованность также способны ослабить команду и сократить ее запас энергии. Опоздания и прогулы, затягивание сроков, невыполнение требований, отсутствие на совещаниях – такое поведение сотрудников демонстрирует недостаток преданности цели и неготовность участвовать в командной работе.

Участники слабых команд избегают как личной, так и групповой ответственности за свои действия. Когда ответственность за плохие результаты перекладывается на клиентов, поставщиков, руководство, коллег или другую группу, это негативно сказывается на энергии и производительности группы. Уход от ответственности приводит к пятому пороку группы – невниманию к результатам. Группы, которые не могут, по выражению Коллинза, «смотреть в лицо суровым фактам» или не берут на себя ответственность за них, не в состоянии улучшить свои результаты.

Как вы видите, эти пять элементов взаимосвязаны. Недостаток уважения ведет к неготовности разрешать конфликты, из-за этого возникает незаинтересованность, которая подкрепляет тенденцию избегать ответственности, что обесценивает результаты. Как отмечалось выше, в отсутствие морального фундамента, представленного в этом случае первым звеном – уважением, развить другие звенья практически невозможно. Еще больше ситуация осложняется с появлением географически рассредоточенных команд в виртуальном, плоском мире.

На современном мировом рынке лидеры все чаще сталкиваются с управлением виртуальными командами – группами с общей целью, но состоящими из людей, рассредоточенных географически. Виртуальные команды распространены в сферах финансовых услуг и консалтинга, часто встречаются в диверсифицированных корпорациях. Скажем честно: руководить такими командами сложно. Компании пользуются электронной почтой, общим доступом к документам, факсимильной и телефонной связью, видеоконференциями и другие техническими средствами, чтобы, сокращая необходимость командировок, тем не менее объединять людей из разных точек мира в высокоэффективные команды.