Лидерство третьего уровня: Взгляд в глубину - читать онлайн книгу. Автор: Джеймс Клоусон cтр.№ 118

Джуэл Саваделис в Atari предстояло возглавить группу из полутора десятков программистов – очень креативных людей, от которых зависела прибыль компании на рынке домашних видеоигр. Они вручили Джуэл список проблем и дали понять, что если она их решит, то ее руководство примут. В числе условий было требование оградить творческих специалистов от бумажной волокиты. Эффективные лидеры находят способы свести к минимуму время, которое команда тратит на организационные вопросы, не связанные с ее главной задачей ^[220]. В этой ситуации перед Саваделис встал ряд проблем, в том числе морального и этического характера.

Эффективные лидеры команды строят свое влияние на моральном фундаменте, о котором мы говорили выше: правдивости, верности обещаниям, справедливости и уважении к личности. Джуэл Саваделис понимала: какую бы должность она ни заняла, если она не заслужит уважения программистов, то не сможет ими руководить ими, не говоря уже о том, чтобы играть роль лидера.

Беннис и Бидерман также рассказывают, что Келли Джонсон – лидер сверхсекретной исследовательской группы Skunk Works в Lockheed, создавшей самолет-разведчик U-2, SR-71 «Блэкберд» и истребитель-невидимку F-117, – был очень темпераментным человеком, чьи приступы гнева пугали и коллег, и клиентов. Однако он компенсировал этот недостаток тем, что вызывал у своих подчиненных громадное уважение. Они знали, что Джонсон не станет строить самолет, если не верит в него: однажды он вернул Военно-воздушным силам США многомиллионный грант, чтобы не работать над проектом, который вызывал у него сомнения.

Наличие подходящих участников и процессов лидерства еще не гарантирует того, что команда будет эффективной. Критически важна для успеха такая организация команды, которая ставит ее участников на подходящие роли. Вспомните, что «поддерживать других, чтобы они могли вносить свой вклад», – это один из шести шагов к эффективному лидерству, о которых мы говорили в главе 19. Английский философ Томас Карлайл отмечал, что не верит в «коллективную мудрость индивидуального невежества», однако раз за разом командное принятие решений показывает лучшие результаты ^[221]. Эффективность возрастает еще больше, если команда организована так, чтобы участники максимально задействовали свои таланты и навыки.

Не все талантливые люди приспособлены к совместной работе. Например, среди высококвалифицированных специалистов встречаются как интроверты, так и экстраверты ^[222]. Одни активно участвуют в обсуждениях командных целей, другие держат свое мнение при себе. В эффективных командах активности добиваются от всех; участие в совместной работе – это, по сути, производная принадлежности к команде. Если не все участники проявляют активность, тогда, возможно, состав группы подобран неверно.

В эффективной группе участие не ограничивается рамками команды. Роберт Келли и Дженет Каплан в статье «Как Bell Labs создает рекордсменов» (How Bell Labs Creates Star Performers) подытоживают семилетнее исследование рабочих стратегий успешных и отстающих групп в престижном исследовательском подразделении AT&T. Все инженеры Bell согласились с тем, что на производительность влияют девять рабочих стратегий; две трети пунктов из этого списка – личные связи, хорошая командная работа, лидерство, работа с последователями, наглядность и познания в организационной культуре – можно считать разновидностями навыков совместной работы в группе.

Важность личных связей особенно ярко продемонстрирована в исследовании Келли и Каплан на примере фактического стиля работы в командах-звездах и в командах со средними результатами. Хотя и те и другие признавали, что для преодоления критической ситуации крайне важно поддерживать связи с компетентными коллегами, стало очевидно, что команды-звезды закладывают основы своего успеха, когда выстраивают сеть полезных связей, не дожидаясь возникновения критической ситуации. Например, член команды со средними результатами (впрочем, успешной по большинству критериев) рассказывал, что, столкнувшись с серьезной технической проблемой, начинал обзванивать экспертов и потом дожидался от них ответа, тратя ценное время. В звездных командах такие проблемы решались гораздо быстрее, поскольку они вкладывались в развитие сети контактов еще до того, как в них возникнет необходимость.

По мере того как все больше организаций строится на командном взаимодействии, прежние критерии успеха устаревают. Традиционные системы критериев обычно обслуживают интересы вертикальных структур власти, зародившихся в индустриальную эпоху. Кристофер Мейер называет такие системы «критериями результатов» ^[223]. Критерии результатов характеризуют то, что уже совершилось, но не позволяют оценить то, что происходит в данный момент. Более того, подобные критерии обычно разграничены функционально: отдел маркетинга отслеживает долю рынка, финансовый отдел следит за ценами и т. д.

Недостаток критериев результатов в том, что, являясь хорошим способом отслеживания прошлых результатов компании или команды, они не раскрывают сути текущих процессов, которые и определяют, достигнет ли команда своих целей. Мейер отмечает: «Тот факт, что программа на шесть месяцев отстает от срока и на два миллиона долларов превысила бюджет, никому не помогает понять, что идет не так или что делать дальше».

Критерии результатов особенно вредны для групп, потому что обычно они функционально обусловлены (так, для маркетологов показатель доли рынка намного важнее, чем для производственного отдела), а потому не способствуют групповому принятию решений, когда представители разных функциональных направлений совместными усилиями формируют стратегию. Кроме того, подобные критерии отвлекают внимание от незавершенных процессов в деятельности команды.

Альтернатива критериям результата – это предлагаемые Мейером «критерии процесса», которые отслеживают события по всей организации и ориентированы на достижение заданной цели. Они описывают текущие процессы и главных их участников в реальном времени. Например, вместо простой констатации факта, что процесс отстает от графика и превышает бюджет, группа, в которой критически важно количество персонала, получает возможность отследить укомплектованность штата в ходе работы и скорректировать ее при необходимости благодаря критерию процесса.