Лидерство третьего уровня: Взгляд в глубину - читать онлайн книгу. Автор: Джеймс Клоусон cтр.№ 117

Перед корпоративными лидерами стоят менее апокалиптические задачи, но эффективные руководители умеют обращаться к чувству ответственности последователей не хуже, чем Оппенгеймер. Например, эта способность была одной из сильнейших сторон Стива Джобса в Apple. Джобс убедил свою команду, что они бунтари, которым суждено победить империю IBM, – и над штаб-квартирой Apple реял пиратский флаг как веселое напоминание об этой миссии.

Может быть, первый шаг в воплощении концепции – это подбор в команду подходящих людей. «Сколько ни сваливай в кучу хороших людей, один великий из них не получится», – говорил Боб Тейлор, один из ведущих деятелей Исследовательского центра Xerox Corporation в Пало-Альто (известного под аббревиатурой PARC). Тейлор подбирал для PARC исключительно «великих» – и им удалось в начале 1970-х радикально переосмыслить информатику. Комментарий Тейлора подчеркивает, как важно привлечь в команду подходящих людей ^[217].

Собранная Тейлором группа молодых специалистов с нестандартным мышлением ни одно утверждение о вычислительной технике не принимала как данность и все готова была оспаривать и проверять. Они умели мыслить революционно, как отмечается в конце главы 15. PARC создал первый компьютер, обладавший многими характеристиками, которые мы сейчас воспринимаем как норму: например, графическим пользовательским интерфейсом с оконной организацией и манипулятором типа «мышь». К несчастью для Xerox, компания не разделяла взглядов своего исследовательского подразделения и не запустила новинку в массовое производство. Зато потенциал новой машины разглядел один молодой посетитель PARC по имени Стивен Джобс, который был настолько ею восхищен, что решил найти коммерческое применение идее персональных компьютеров в своей маленькой начинающей компании Apple.

Кого вы ищете, подбирая персонал? Беннис и Бидерман приводят список характеристик, общих для участников успешных и инновационных групп: оригинальное мышление, специализированные навыки, свежая точка зрения, способность выявлять недостатки в имеющихся процессах и идеях, хорошие навыки решения проблем, навыки междисциплинарной интеграции и широкий кругозор. На фоне вдохновляющей концепции эта палитра навыков и кисть эффективного лидерства рождают истинные шедевры.

Участники команды периодически задумываются о том, насколько целесообразна или обоснована их принадлежность к группе, соотнося свои навыки и вклад в общие результаты со своими представлениями о навыках и вкладе коллег. Если человек чувствует, что уступает им по своим способностям или не заслуживает места в группе, он, скорее всего, будет менее активно участвовать в ее работе (из опасений критики или вследствие недостатка интереса) и тем самым снижать общую эффективность группы.

Соответственно, одна из первостепенных задач для эффективного лидера группы – убедиться, что в команду подобраны подходящие люди, и затем обосновать для каждого из них право принадлежности. Это не означает, что команду надо составлять исключительно из высококвалифицированных специалистов. Напротив, это значит, что зачастую надо обращать внимание на социальные, командные навыки каждого. Кроме того, эта задача призывает лидера или координатора группы на первых же этапах взаимодействия помочь участникам группы понять, почему и зачем их взяли в группу. Яркий пример – поход в горы. Организаторы таких экспедиций тщательно подбирают товарищей по команде и у каждого закрепляют представление о том, почему его выбрали. Без этого многокилометровое восхождение осуществить невозможно. Лу Уиттакер, известный скалолаз, принимавший участие в ряде экспедиций в Гималаи, по многолетнему опыту знает, что значит собрать и провести за собой команду, которой регулярно приходится рисковать жизнью. «После подъема на К2 в 1975 году ко мне пришло понимание: хорошая команда – это не та, что добралась до вершины, а та, что хорошо ладила во время восхождения» ^[218].

Когда вопросы принадлежности к команде и общей цели решены, далее в большинстве групп естественным образом возникают вопросы, связанные с лидерством. Выяснять, кто главный, – природная склонность человека. В эффективных группах сильное лидерство, но не всегда при этом есть сильный лидер. Группы все чаще отказываются от выбора одного лидера в пользу концепции распределенного лидерства. Распределенное лидерство – это взаимовыгодный процесс, в котором те, кто обладает идеями, навыками и мотивацией, чтобы решить конкретную проблему, в этот момент выходят на первый план, принимая – и получая – власть над группой. Чтобы распределенное лидерство стало возможным, важно, чтобы каждый участник команды чувствовал общую цель и свою роль. Вместо того чтобы соперничать за влияние над группой и решать, кто главный, участники отдают приоритет общему делу. Путь к распределенному лидерству долог и труден, но часто команды приходят к этой концепции благодаря большому опыту совместной работы.

В стремлении к распределенному лидерству многие корпоративные клиенты обращаются к «веревочным курсам» командообразования и «командным приключениям». Даже «низкие» упражнения на метровой высоте, не говоря уже о «высоких» в 20–30 метрах от земли, помогают членам команды осознать, что каждый из них способен внести ценный вклад в достижение общей цели, и выработать единую процедуру. Результаты таких тренингов отражаются в деловой обстановке и позволяют членам команды более эффективно работать вместе в любых условиях.

Эффективные лидеры команд могут не иметь специализированных технических навыков, которые есть у других членов группы, зато обладают большим опытом и выдающимися способностями мобилизации и координирования командных усилий. Роль лидера – создать наилучшие условия для работы участников команды, а не пытаться ее сделать за них. Это порой становится препятствием для потенциальных руководителей и лидеров, которые, получив повышение, не могут отвлечься от привычных практических соображений и освоить новые координаторские и организаторские навыки. Лидеру приходится совершить психологический скачок, когда он начинает нести ответственность за работу, которую выполняет не напрямую ^[219]. Эффективные лидеры команд не погружаются в решение частных вопросов; они хорошо понимают, когда требуется вмешаться, а когда отстраниться, и таким образом направляют группу, не мешая участникам команды проявлять инициативу и способности.

Эффективный лидер команды также служит буфером, защищающим команду от бюрократии и бюрократических процессов. Как отмечают Беннис и Бидерман, «…в Великих Группах служебные записки никогда не являются основной формой общения. Здесь не нужно согласовывать каждый чих. Если можно потратить время на мышление и созидание, его не тратят на составление отчетов и другие действия, которые служат лишь каким-то бюрократическим или корпоративным задачам за пределами группы».