Лидерство третьего уровня: Взгляд в глубину - читать онлайн книгу. Автор: Джеймс Клоусон cтр.№ 121

5. Как вы можете помочь своей команде заново обращаться к миссии или мечте, чтобы восстанавливать запас энергии и преданность цели? Какой вклад команда вносит в деятельность организации? Какое значение имеет работа вашей команды для клиентов организации?

6. Каким вам представляется переход вашей команды в новое состояние по завершении нынешней работы? Какие процессы вы сейчас можете выработать, чтобы облегчить этот переход? При каких условиях, по вашему мнению, работа команды будет завершена? Что вы будете делать, когда это произойдет?

7. Как вы оцениваете успехи и усилия вашей команды? Применяются ли у вас аналоговые критерии? Какие критерии вы могли бы выработать?

8. Какие роли вы обычно играете в командах, в которых являетесь участником? Какие иные роли вы могли бы освоить? Как вы могли бы помочь другим расширить их репертуар ролей?

9. Как вы в своих командах решаете вопрос принадлежности? Как вы обеспечиваете каждому участнику возможности внести свой вклад, ради которого он был включен в команду?

10. Какова ВнуМ вашей команды?

Мини-кейс для обсуждения

В команде разработчиков шесть человек: две женщины и четверо мужчин; двое афроамериканцев и четверо белых; два представителя типа NP и четыре – NT по типологии Майерс – Бриггс; два человека занимают высокие должности, три – средние, один – низкую. По мере разработки нового продукта в команде возникают многочисленные разногласия. NP хотят исследовать как можно больше возможностей. NT призывают скорее выбрать один вариант и тщательно его прорабатывать. Совещания надолго затягиваются и отклоняются от плана (и без того нечеткого), невзирая на жесткие сроки проекта. В прошлом лидерство в команде переходило от участника к участнику, сейчас назначен единый лидер. Каждому члену группы поручена работа над конкретной частью продукта. Младший по должности сотрудник хочет внести в конструкцию несколько изменений. Старший по возрасту и должности участник считает, что нужно придерживаться только проверенных решений. Остальные стремятся избежать обеих крайностей. Предварительные отзывы от клиентов отрицательные, но большинство участников команды хотят двигаться тем же курсом, потому что убеждены, что лучше знают, чего хочет потребитель. Следующее звено цепочки поставок жалуется, что команда отстает от графика, и предупреждает, что сроки поставки могут быть сорваны. Принято несколько конструкторских решений, которые так и не реализованы. Моральный дух в команде падает.

Рабочая тетрадь

Выполните упражнение «Самостоятельная оценка команды» и обсудите его с членами вашей команды.

Пришлите свой кейс

Приходилось ли вам быть участником или свидетелем ситуации, связанной с понятиями, которые рассматривались в этой главе? Если вы хотите внести свой вклад в нашу англоязычную базу мини-кейсов, посетите энциклопедию кейсов Виргинского университета: https://wiki.shanti.virginia.edu/display/wikiCASES/Home

Эффективные лидеры – это архитекторы эффективных организаций. Структура контекста, в котором работают люди, – аспект эффективного лидерства, который часто игнорируется и недостаточно применяется. Даже в случае когда у лидера есть ясная стратегическая концепция и он умеет донести ее до последователей, если организация, в которой они работают, не способствует их участию в этом начинании, ему вряд ли удастся добиться больших успехов. Линия «север – юг» в нашей базовой модели, соединяющая лидера и организацию, отражает этот аспект лидерства – эффективное организационное планирование. Настоящие лидеры понимают природу организаций и умеют совершенствовать их устройство и формы. Но планирование – лишь часть вопроса; важно еще и соответствие. У некоторых людей такой стиль руководства, что им одинаково комфортно работать в разных типах организаций, в то время как другие добиваются успехов только в узком спектре организационных параметров.

В зависимости от поддержки и полномочий, которыми вы располагаете, у вас может сложиться благоприятная ситуация для разработки или изменения организационного планирования в компании или ее части. Мудрый лидер при этом поймет, что нельзя добиться хороших результатов, если системы найма, организации рабочего процесса, оценки, поощрения и обучения персонала в вашей компании не соотносятся с вашими стратегическими целями. Как отмечает Питер Сенге, лидеры – это проектировщики ^[227]. Более того, решения в области организационного планирования в конечном счете имеют больший вес, нежели последующие решения о распределении ресурсов в рамках созданных структур. Необходимо также учесть, что ваши базовые убеждения третьего уровня о людях, скорее всего, заметно скажутся на вашем организационном планировании. Если вы доверяете сотрудникам, вы будете склонны к одним решениям, а если считаете, что они от природы лентяи, – то к другим. Ваши лидерские ЦУПО об окружающих будут определять облик организаций, которые вы создаете, а следовательно, организационное планирование так или иначе является деятельностью третьего уровня. Посмотрим, как разворачивается этот процесс.

Лидеры исследуют обстановку и решают, над чем хотят работать, как мы обсуждали в главе о стратегическом мышлении. После того как лидеры выберут или создадут цели и задачи для своей компании, они начинают принимать решения в области организационного планирования, причем какие-то из них осознанно, а какие-то – по умолчанию. Эти решения (о найме, оплате, работе, соцпакете, продвижении, информации и т. д.) воздействуют на людей, работающих в организации. Во взаимодействии между структурными элементами и сотрудниками создается так называемая организационная культура. Другими словами, организационная культура – это результат столкновения между решениями руководства в области организационного планирования и реальными людьми, которые работают в созданных структурах. Несложная последовательность – фоновые факторы, философия лидерства, организационное планирование, организационная культура и результаты – позволяет наглядно представить роль организационного планирования в тандеме с лидерством для получения результатов. Упрощенно причинно-следственная связь в этой последовательности показана на рис. 22.1 ^[228]. Каждый из элементов вносит вклад в общий результат деятельности организации, а значит, в способность лидера или лидеров организации добиваться целей. Эффективные лидеры должны понимать их взаимосвязь.