Конфликты на работе - читать онлайн книгу. Автор: Джоан Голдсмит, Кеннет Клок cтр.№ 54

Помимо нашего порой однобокого подхода к решению проблем, стремления управлять ими и неумения мыслить парадоксально, есть еще и другие препятствия, мешающие нам эффективно решать проблемы. Основываясь на работе Болмана и Дила «Реформирование организаций», мы выделили наиболее часто встречающиеся препятствия, которые мешают творческому подходу к решению проблем.

• Мы не знаем, в чем именно заключается проблема. Смысл проблемы не определен, существует несколько формулировок проблемы, возможно, это целый клубок проблем.

• Мы не знаем, что происходит на самом деле. Мы не имеем полной информации, или она двусмысленна и ненадежна, люди по-разному воспринимают важную информацию.

• Мы не знаем, чего действительно хотим. У нас несколько целей, неясных или противоречивых, или и то, и другое. У разных людей разные желания, что ведет к возникновению конфликтов, обусловленных разным восприятием ценностей.

• Нам не хватает необходимых ресурсов. Недостаток времени, внимания и средств еще больше усложняет ситуацию.

• Мы не знаем, кто и что должен делать. Нечеткое распределение ролей приводит к разногласиям по поводу ответственности каждого, роли продолжают меняться по мере появления и исчезновения проблем.

• Мы не знаем, как получить то, чего хотим. Даже желая одного и того же, мы не знаем, как этого достичь, или наши мнения по этому поводу расходятся.

• Мы не знаем, как показать другим, чего мы хотим. Мы не решаемся говорить другим о том, чего хотим, боясь обидеть их.

• Мы не знаем всех возможностей, мы не изучили все возможные варианты или не можем решить, какой опробовать первым.

• Мы не знаем, как определить, что достигли успеха. Мы не знаем, какими критериями оценивать свою успешность. Если же у нас есть критерии, то мы не знаем, как их оценивать.

• Мы не знаем, какие наши действия привели к успеху. Достигая успеха, мы не уверены в том, что обязаны ему своими усилиями, и какими именно.

Мы можем преодолеть каждое из этих препятствий и многие – довольно легко. Например, можно попросить людей выделить наиболее важные проблемы; вместе обсудить проблему, прежде чем принимать решение; наблюдать за развитием проблемы, отслеживая ее изменение, выделить основные элементы в системе, которые необходимо изменить, взглянуть на проблему шире и проанализировать, что и как привело к положительному результату.

Однажды мы наблюдали конфликт, возникший из-за неумения сторон выработать единый взгляд, поэтому в итоге они решали не ту проблему. Генеральный директор небольшой процветающей консалтинговой фирмы был возмущен неудачей своих управленцев, которые не смогли как следует наладить дело. Он считал, что они просто недорабатывали, не искали клиентов и не занимались продажами.

Он кричал на подчиненных, требуя от них увеличения дохода и грозил им увольнением, если они этого не добъются. Но менеджеры винили во всем самого директора. Они доказывали, сколь усердно работают, тогда как враждебно настроенный директор не оказывает им поддержку. Итак, предельно упрощенный подход обеих сторон к ситуации заставил их решать не ту проблему. Они пытались контролировать проблему, вместо того чтобы извлекать из нее уроки, потому что не знали, как получить то, что им нужно, и как эффективнее работать вместе.

Мы предложили им остановиться, вернуться к исходной позиции и попытаться понять суть проблемы. В процессе совместного обсуждения они должны были ответить на следующие вопросы. В чем мы преуспели, и что нам не удалось, когда мы создавали или продавали бизнес? Что необходимо для более продуктивной работы? Как сделать работу более успешной? Какая роль каждому из нас отводится в этом процессе? Какой вклад каждый из нас хочет внести в развитие бизнеса?

Когда они ответили на эти вопросы, их позиции полностью изменились. Все стремились творчески подойти к разработке вариантов решения проблемы. Общими усилиями команда выработала ряд инициатив с учетом вклада каждого и стратегию поддержки друг друга, наметила сроки и определила действия и результаты. Каждый человек подтвердил свое намерение способствовать доходности фирмы. Генеральный директор понял, что угрозы и постоянное вмешательство в работу команды не приносят результата, который требует иного подхода. Каждый из них внес свой вклад в поиск решений, что помогло им направить работу компании в нужное русло.

Как мы применяем метод изучения в решении своих проблем? Как мы находим творческие решения? Как в разгар конфликта нам удается находить различные варианты и компромиссы, приемлемые для обеих сторон, которые способствуют решению проблем и трансформации?

Одно из определений конфликта звучит так: «Мы чувствуем себя застрявшими в проблеме, не знаем, как ее решить, или уже безуспешно пытались сделать это. В то же время существует ряд апробированных способов, которые помогут вам решить свои проблемы, или, по меньшей мере, понять, почему вам не удается справиться с ними. На наш взгляд, для того чтобы процесс поиска решений оказался наиболее успешным, его надо разбить на отдельные шаги и последовательно их преодолевать. Приведенная ниже схема основана отчасти на представлениях специалиста в этой области Питера Нидлера.

Шаг 1. Признайтесь себе в том, что у вас проблема, и начните ее решать

• Признайте существование у вас проблемы и примите ее.

• Очертите проблему максимально точно.

• Определите причины проблемы и отделите их от вовлеченных в нее людей.

• Выявите скрытые причины и источники проблемы.

• Настройтесь на решение проблемы, не жалея времени и сил.

• Добейтесь того, чтобы противная сторона также признала проблему и начала работать над ней.

Шаг 2. Сформулируйте и уточните проблему

• Соберите как можно больше информации о проблеме.

• Сформулируйте проблему с учетом новой информации.

• Определите препятствия, которые придется преодолеть в процессе решения проблемы.

• Сравните эту проблему с другими, выделите их сходство и различия.

• Определите, что еще вам нужно узнать для поиска решения.

• Определите вопросы, на которые вам необходимо ответить для решения проблемы.

• Завершив шаги 1 и 2, сформулируйте проблему заново.

Шаг 3. Проанализируйте проблему

• Проанализируйте составляющие проблемы, распределив их по категориям, и выделите те из них, которые требуют внимания в первую очередь.

• Исследуйте влияние на проблему окружения и отношений между теми, кого она касается.

• Рассмотрите историю возникновения и развития проблемы.

• Представьте для себя будущую ситуацию, когда эта проблема исчезнет, и продвигайтесь назад.