Конфликты на работе - читать онлайн книгу. Автор: Джоан Голдсмит, Кеннет Клок cтр.№ 49

Мы, авторы, «нарисовали круг», в котором для таких людей нашлось место.

Несколько лет назад нам довелось консультировать преподавателей из школы в Чикаго, которым было очень трудно работать с одним из коллег. Фред, единственный мужчина среди четырех женщин, отстранялся от общей работы: на совещаниях он сидел в сторонке, проверяя контрольные работы учеников и игнорируя попытки своих коллег привлечь его к обсуждению. Он презирал коллективную работу, посягавшую, по его мнению, на его преподавательскую индивидуальность.

Однажды незадолго до окончания собрания Фред заявил, что его вызвал директор для объяснения с родителями учеников, которые были недовольны его работой. Коллеги заметили ему, что раз они единый коллектив, то и отвечать на обвинения должны все вместе. Отложив свое совещание, они отправились к директору, чтобы защитить Фреда и рассказать об его выдающихся преподавательских способностях. С тех пор Фред стал активно участвовать в жизни коллектива. Так коллеги вовлекли его в общую работу.

Для того чтобы противостоять проблемному поведению, нужно постоянно говорить друг другу честно, откровенно и своевременно о том, что хорошо, а что плохо в ваших отношениях. Отношения между людьми – это живой, изменчивый и очень чувствительный организм, нуждающийся в поддержке. Отсутствие ответной реакции приводит отношения к гибели.

Ответная реакция – это искренний, глубокий, личностный ответ на стиль общения или поведение другого человека. Эффективность высказывания мнений обеспечивается следующим.

Человек, высказывающий свое мнение, сначала оценивает свою роль в конфликте.

• Мнение высказывается с разрешения другого человека.

• Мнение высказывается от первого лица.

• Высказывание предусматривает ответное мнение.

• Высказывание предполагает равноправную позицию.

• Высказывание содержит конструктивные предложения.

• Высказывание отличается конкретностью и подробностью.

• Высказывание должно быть корректным и честным.

• Мнение высказывается своевременно.

• В высказывании не должно быть злости и осуждения.

• Высказываемое мнение поддерживает обучение, рост и изменение.

• Высказывание принимается другим человеком с искренней благодарностью.

Оценка – более объективная и менее личностная реакция – также необходима для совместного анализа отношений и решения проблемы. В отличие от высказывания мнения, оценка направлена больше на событие или действие, нежели на поведение или чувства. Оценка человека означает категоричное утверждение, выставление ему «отметки», проявление власти или контроль над ним. Оценка стратегии или действий позволяет определить их эффективность и внести коррективы. Высказывание мнений и оценка должны быть обоюдными и совместными, чтобы никто не чувствовал ущемления своих прав.

Прежде чем высказать свое мнение или дать оценку, скажите, что думаете о самом себе, и затем предложите оппоненту выразить свое отношение. Таким образом, предлагая столь честный подход, вы можете рассчитывать на то, что оппоненты отзовутся о вас уважительно. Услышав отзывы других людей о себе, поблагодарите их и попросите позволения высказать своё мнение о них. В завершение обсудите, что было полезным, а что нет в этом разговоре.

Работающие люди проводят много времени на совещаниях. Если работа организации отлажена, а ее дружный коллектив хорошо владеет навыками разрешения конфликтов, то собрания с коллегами оказываются продуктивными. Однако в последнее время совещаний становится все больше, а наши навыки их ведения не поспевают за этим ростом.

На совещаниях проблемное поведение проявляется особенно сильно, вызывая у нас разочарование и бессилие. Несомненно, вам приходилось испытывать на совещаниях ощущение загнанности или боли из-за поведения других людей. Как-то нам довелось работать с компанией, проводившей реорганизацию. Казалось, что все совещания в этой компании были нацелены на усиление разочарования и недоверия сотрудников. Руководитель этой организации, Кэти, была «хорошим человеком», но ей не хватало организаторских навыков. Она неплохо справлялась со своими обязанностями, но не могла составить четкий план работы, поставить задачу, ответить на важные вопросы. Тед, руководитель финансового отдела, любил на собраниях критиковать персонал. Сотрудники боялись совещаний и старались избегать его нападок, еле сдерживая гнев.

Такое положение не могло долго продолжаться, поэтому организация была вынуждена обратиться к нам как к внешним консультантам. Для начала мы попросили каждого сотрудника предложить меры по повышению эффективности совещаний. Большинство сходилось на том, что Тед не должен вести себя подобным образом. Тед согласился с этим при условии, что сотрудники возьмут на себя ответственность за эффективность совещаний. На последующих совещаниях Тед стал лишь одним из выступающих, поэтому он не мог контролировать и подавлять остальных. Как только возникали проблемы, мы просили нескольких добровольцев установить ряд правил для следующего совещания, предусмотрев в нем 5 минут на усовершенствование последующего совещания. В итоге сотрудники разработали план своих совещаний, который позволил контролировать своего руководителя финансового отдела.

На проблемное поведение во время совещаний можно реагировать разными способами. Большинство из них не требуют предварительной договорённости сторон. В этой ситуации важно различать тех, кто выражает свое несогласие с коллегами по принципиальным вопросам, и тех, кто умышленно провоцирует коллектив.

В первом случае необходимо выслушать доводы оппонента и постараться учесть его замечания, особенно тогда, когда человек чересчур эмоционально отстаивает свою точку зрения, что кажется другим людям помехой для конструктивного диалога и выработки единого мнения. Если же вы сталкиваетесь с провокационным поведением, попытайтесь на следующем совещании воспользоваться приведенными ниже рекомендациями, попросив каждого из присутствующих выбрать те из них, которым они хотели бы следовать. Это зримо обозначит проблему «трудных людей» и поможет найти способы сдерживания таких людей или управления ими.

• Еще до совещания обсудите с сотрудниками, которые постоянно идут на обострение ситуации, как они могли бы способствовать продуктивности очередного совещания.

• Сообщите им, что на предстоящем совещании, помимо других вопросов, будет также обсуждаться и то, что произошло на прошлом. Поинтересуйтесь их мнением о том, как провести следующее, чтобы оно оказалось более продуктивным и для них, и для остальных.

• Задавайте им вопросы, внимательно выслушивая их ответы. Скажите прямо о том, чего вы хотите достичь. Заметьте им, что вы слушаете их так, как хотели бы, чтобы они слушали вас.