Конфликты на работе - читать онлайн книгу. Автор: Джоан Голдсмит, Кеннет Клок cтр.№ 46

Когда мы сосредоточиваемся на поступках и поведении других людей, а также на своих ответных реакциях, и принимаем на себя ответственность за поиск решений, вместо безнадежности появляется конкретная стратегия решения проблемы.

В вышеупомянутом муниципалитете мы успешно помогли конфликтующим сторонам изменить свои взаимоотношения, открыв этим людям глаза на то, как они исподволь поощряют проблемное поведение некоторых сотрудников. Для этого мы предприняли следующие шаги, направленные на изменение видения проблемы, которая на самом деле заключается не в личностных особенностях человека, а в его поступках.

Выявление конфликта. Сначала мы обозначили проблемы, опросив сотрудников и дословно записав ответы, и вынесли их на обсуждение. Убрав из этих ответов только имена и должности, чтобы сохранить конфиденциальность, мы раздали их каждому сотруднику.

Обучение. Мы объяснили руководителю организации, как ему реагировать на эти проблемы, как он должен организовывать прямое и честное общение, побуждая подчиненных честно выражать свое мнение и благодаря их за это, и как поощрять в разговоре с ними открытость и сочувствие.

Работа в команде. Мы провели с группой сотрудников несколько занятий по разрешению конфликтов, произвольно разбив их на команды. Командам было предложено ознакомиться с ответами сотрудников и выявить пять главных поведенческих проблем в их организации. А затем им предстояло найти пять возможных способов наиболее эффективного решения этих проблем.

Изучение процесса. Мы поинтересовались у членов маленьких групп, пришлось ли им столкнуться с проблемами, характерными, по их мнению, для этой организации, во время работы в группе. Никто из них не ответил «да», хотя все «сложные люди», создающие проблемы в организации, входили в эти группы.

Дело в том, что сотрудники, разделившись на маленькие команды, подошли к этим действительно важным и насущным для них проблемам стратегически, прислушиваясь к мнению каждого члена и действуя в соответствии с четкими инструкциями.

Высказывание конструктивных мнений. Мы ознакомили всех с поведением положительного и отрицательного типов и попросили каждого выделить поведение того типа, которому он хотел бы следовать, а также того, от которого желал бы избавиться. Сотрудники, начиная с руководителя, зачитали свои ответы коллегам. При этом выступающие просили коллег честно указывать им на ошибки в их поведении, которые следует исправить. Каждый сотрудник оценил себя сам и получил честную оценку своего поведения от других, что привело к более открытому общению.

Решение проблем. В процессе обсуждения путей улучшения поведения со всеми сотрудниками выяснилось, что организации, которая оказалась слишком однородной по составу, следует принимать на работу больше представителей разных социальных групп и культур. Группа провела «мозговой штурм» с целью разработки стратегии обучения коллектива уважительному отношению к неординарным сотрудникам, которые выделяются из общей массы. Мы похвалили всех сотрудников за стратегический подход к решению своих проблем и отказ от проблемного поведения при обсуждении деликатных вопросов.

Разделение ответственности. Вышеупомянутая проблема, связанная со «сложным характером» одной из сотрудниц, была вынесена на всеобщее обсуждение всех сотрудников. Услышав единодушную оценку своих коллег, она поняла, что ее поведение воспринимается одинаково не только теми, кого она считала своими недругами, но и ее друзьями. При этом некоторые из них отметили, что в поведении этой сотрудницы повинны также и ее сослуживцы, которые не указали ей на недопустимость подобного отношения к окружающим и не помогли ей измениться.

Поощрение изменений. Она попросила помощи не у своего начальства, чьи наставления вынудили бы ее защищаться, а у своих коллег, которых уважала, и которые вызвались поддержать ее. Благодаря этим наставникам, ежедневно помогавшим ей сосредоточиваться на определенных задачах, она смогла изменить свое поведение и значительно снизить напряженность в организации.

Итак, эта сотрудница сумела изменить свое поведение, на что уже никто из окружающих ее не надеялся, благодаря прямому честному общению с коллегами, групповому диалогу и поддержке. То же самое может произойти у вас на работе или в семье, как только вы перейдете от обвинения людей к решению проблем.

Приходилось ли вам сталкиваться с таким проблемным поведением, которое демонстрируется в вашем сегодняшнем конфликте? Может, что-то подобное происходило в вашей семье в детстве?

Проблемное поведение ваших оппонентов сформировалось задолго до встречи с вами. В большинстве случаев это реакция на нерешенные проблемы или неудовлетворенные потребности раннего детства. Если вы не поощряете такое поведение и считаете, что оно не имеет никакого отношения к конкретной ситуации, то, скорее всего, не вы его и спровоцировали. Такая модель поведения могла сформироваться в семье. Подобные модели поведения часто вырабатываются у человека из-за дисбаланса потребностей: у детей с неудовлетворенными потребностями, как и у тех, кому ни в чем не отказывали, развивается компенсирующее поведение, сопровождающее их всю жизнь.

Такое компенсирующее поведение мешает продуктивному общению во взрослой жизни. Если, к примеру, в детстве ребенку не доставало родительского тепла, он ощущает себя отверженным, поэтому в зрелом возрасте ему зачастую бывает трудно работать в коллективе или сходиться с коллегами. Из-за боязни быть отвергнутым мы можем казаться отстраненными, сдержанными и обидчивыми.

Мы также можем во взрослой жизни проявлять совершенно иную реакцию, нежели в детстве. Недостаток родительской близости в детстве способен вызвать такой сильный страх быть отвергнутым, что мы становимся прилипчивыми и зависимыми от других людей. А боязнь зависимости от других людей может оттолкнуть от них, заставляя держать дистанцию.

Люди, чье поведение нам наиболее неприятно, могут напоминать нам наших собственных родителей, с которыми у нас остались разногласия. Часто модели компенсирующего поведения этих людей прямо противоположны нашим моделям, либо их поступки приводят к таким последствиям, которые нам приходится преодолевать с большим трудом. Такие люди могут напоминать нам о трудностях детства, связанных с удовлетворением наших потребностей.

Чем бы не было вызвано проблемное поведение, наша реакция на него отражает, как зеркало, наши собственные проблемы из детства. Конфликт предполагает отношения, поэтому поступки других людей указывают на нерешенную проблему в нашей собственной жизни. Разрешив эти проблемы, мы можем адекватно реагировать на странные, на наш взгляд, поступки других людей, которые уже нас не волнуют так, как прежде.

Многие руководители, стремясь поддержать своих подчиненных, начинают оказывать им помощь, опасаясь, однако, что те не научатся сами решать свои проблемы. Но если они совсем не будут помогать своим сотрудникам, то те вполне могут принять такое решение, которое будет неприемлемым для руководителя. Раздираемый этой дилеммой, такой руководитель демонстрирует свою отстраненность и от подчиненных, и от их проблем. А на самом деле проблема заключается не столько в потребности сотрудников в помощи, сколько в неуравновешенности самого руководителя – то он чрезмерно потакает сотрудникам, то ведет себя с ними слишком жестко.