Конфликты на работе - читать онлайн книгу. Автор: Джоан Голдсмит, Кеннет Клок cтр.№ 48

• Приготовьтесь к выплеску негативных эмоций и враждебных высказываний. Анализируйте их. Открыто признайте своё неумение реагировать на неприятное вам поведение.

• Идите на сотрудничество с оппонентом, для того чтобы найти решение проблемы. Начните с улучшения ситуации совместными усилиями.

• Выражайте намерение разобраться в сути конфликта, а также понять его истинные причины и последствия. Говорите прямо о том, что происходит, и демонстрируйте стремление к улучшению ваших отношений.

• Примите на себя ответственность за свои нереальные ожидания. Задавайте вопросы, для того чтобы понять интересы, ожидания и желания оппонента.

• Уважайте личностные границы и различия, в том числе и свои собственные, требуя того же от своих оппонентов, в противном случае придется создать дистанцию между собой и ими.

• Отнеситесь терпимо к странностям и противоречивости характера своего оппонента, как и к своим собственным.

• Стремитесь к последовательности и логичности в своем поведении.

• Открыто обсуждайте с оппонентом произошедшее между вами, а также все свои мнения и оценки.

• Сохраняйте ясность ума. Позвольте другому человеку выразить свои сомнения, даже если вы с ним не согласны.

• Отнеситесь к оппоненту уважительно, с пониманием и радушием, независимо от его позиции.

• Сохраняйте чувство юмора, поскольку большинство конфликтов не стоят и выеденного яйца.

• Доводите прения до логического завершения, добиваясь в результате точных соглашений, конкретных решений и обязательств.

Все эти правила имеют единую цель, о чем важно помнить, реагируя на проблемное поведение другого человека. Эта цель для вас – стать самим собой и осмысленно относиться к людям, каким бы сложным и непредсказуемым не было их поведение, развивая при этом в себе способность к сочувствию и сопереживанию. По мере осознания своего реального вклада в развитие конфликта, вы можете стать честнее, прямо высказывая оппоненту то, что думаете об его поведении. Тем самым вы поможете ему добиваться наилучших результатов в вашей совместной деятельности.

Следуя этим рекомендациям, вы наверняка обнаружите, что способны разрешать даже самые сложные конфликты и изменять свою жизнь. Эта методика поможет вам переключиться со своего оппонента на развитие собственных способностей. Это, конечно, требует времени, но оно не будет потрачено впустую, если учесть, сколько нервов и сил у вас отняло проблемное поведение других людей, вызывая в душе лишь горечь бессилия.

Как мы отмечали в первой главе, атмосфера конфликта на работе оказывает на нас огромное влияние. Проблемное поведение поощряется во многих организациях. Даже умея правильно реагировать на проблемное поведение других, зная все собственные болевые точки и залечив все раны прошлого, вам все равно придется отстаивать свою уравновешенность, если в вашей организации не царит атмосфера сотрудничества, честного и открытого общения.

В каждой организации есть свои неписаные правила культурных норм, которые исподволь формируют мышление и модели поведения сотрудников. Зачастую различные культурные ценности конфликтуют между собой или даже противоречат друг другу.

Намереваясь что-либо изменить, мы побуждаем других сделать то, что отвечает нашим ожиданиям или потребностям, не осознавая, что им-то это может быть и не нужно. Для того чтобы покончить с проблемным поведением в своей организации, создав возможности для личностного роста, разрешения застарелых конфликтов и сотрудничества, нужно, прежде всего, изменить корпоративную культуру.

Мы определяем культуру организации как то, что все знают, но не обсуждают. Так как же можно ее изменить? Конечно, каждая культура упорно сопротивляется переменам, отстаивая свои ценности. Это и обеспечивает ей устойчивость. Рассмотрим главные препятствия, воздвигаемые корпоративной культурой наших организаций на пути к переменам.

• Стандартная пассивность и застой.

• Поощрение конкуренции, индивидуализма и эгоизма.

• Устоявшаяся практика выбора жертв и злодеев.

• Формализм в работе, политика и внешняя дисциплина.

• Изоляция и социальная разобщенность.

• Замалчивание конфликтов и поощрение агрессии.

• Общепринятое скрытное поведение.

Так как же изменить культуру организации? Прежде всего, нужно обсудить с сотрудниками общие ценности, этику и стандарты поведения, приемлемые для всех работающих, и заручиться согласием каждого неукоснительно соблюдать их. Четко определяя эти ценности и стандарты и следуя им, мы узнаем об ожиданиях других людей и о том, что для них важно, а также поймем, как нас воспринимают другие.

Если у вас найдутся единомышленники, заинтересованные в создании такого «кодекса чести», то вам будет намного проще отделять соответствующее ему поведение от того, которое противоречит его нормам. И тогда вы сможете приступить к созданию такой атмосферы в коллективе, которая не приемлет проблемное поведение, поощряя следование «кодексу чести».

Практически в каждой организации есть хотя бы один «возмутитель спокойствия», которого остальные сотрудники вполне могут «поставить на место», если будут действовать сообща.

Занимаясь разрешением конфликтов в организациях, мы как внешние консультанты вправе разрабатывать групповые процессы, отличающиеся от тех, которые свойственны культуре конкретной организации, а иногда даже противоречащие ей. Однако на проблемное поведение отдельных сотрудников можно повлиять и изнутри, если их коллеги, находящиеся в самой организационной среде, сумеют найти к ним правильный подход, не опускаясь в проявлении своих ответных реакций до их уровня, чтобы не распалять этих людей еще больше.

Например, каждый сотрудник на собрании может выступить с речью или просто поинтересоваться у коллег, как они относятся к обстановке в коллективе. В конце собрания все могут высказаться о том, как сделать следующую встречу максимально эффективной.

Можно остановить некорректное выступление участника и с его разрешения указать ему на то, что в его поведении задело вас лично. Любой из сотрудников может попросить остальных письменно изложить свое мнение о том, что успешно работает в коллективе, а что нет, или поинтересоваться возможностью проведения собрания, на котором все будут искренне выражать свои эмоции и реагировать на высказывания других людей.

Зачастую человек с проблемным поведением чувствует себя отверженным, поэтому его следует привлекать к общим делам, признавая потребности и интересы этого сотрудника. При этом не будет поощряться его проблемное поведение.

Школьным учителям хорошо известно, что «трудные» дети часто забывают о своей враждебности по отношению к одноклассникам, если их привлекают к общей работе или дают ответственное задание. Поэт Эдвин Маркхем так описал необходимость вовлечения в общее дело людей с проблемным поведением: