Конфликты на работе - читать онлайн книгу. Автор: Джоан Голдсмит, Кеннет Клок cтр.№ 50

• Обратитесь к другим участникам совещания до его начала с просьбой признать этого «оппозиционера» и оценить его сотрудничество. Объясните им, как спокойно противостоять проблемному поведению этого человека, придерживаясь повестки дня и не позволяя втягивать себя в бесполезные дискуссии.

• Совместно выработайте основные правила для совещания.

• Создайте группы «внимательного слушания», разбив их на пары, которые составляют люди с разными точками зрения. Затем каждый человек из пары должен представить мнение своего партнера по паре всей группе. Это позволит заложить основу для понимания других точек зрения.

• Проведите тренинг, на котором пары будут обсуждать существующие проблемы в течение 10 минут, а остальные члены группы наблюдать за этим процессом и комментировать его. Объявляйте перерывы, для того чтобы наблюдатели могли высказать свое мнение о ходе процесса обсуждения, не вмешиваясь в основную дискуссию.

• Выявите причины, движущие «оппозиционерами», и сосредоточьтесь уже именно на них, а не на поведении или сути этих проблем.

• Отвечайте на действия этих «оппозиционеров» искренне и эмоционально. Например, можно сказать: «Я не в силах что-либо сделать, когда вы так злитесь или так много говорите во время совещания».

• Дайте им специальное задание или отведите особую роль на совещании, например, они могут помогать вести собрание или протоколировать его либо следить за регламентом.

• Попросите этих людей письменно обобщить доводы тех, кто их критикует. Попросите критиков проверить этот документ и внести свои коррективы.

• Предложите им поменяться ролями. Попросите молчавших говорить, не переставая, в течение пяти минут, а тех, кто говорил, помолчать это время, затем проведите опрос. Либо попросите критиков привести доводы в поддержку критикуемого, а сторонников – покритиковать, после этого проведите опрос.

• Дайте всем минуту на обдумывание только что произошедшего на собрании, а затем предложите им высказаться.

• Найдите какой-либо повод для согласия с «оппозиционером». Спросите: «Можно ли было решить проблему при наличии еще одного приемлемого варианта?»

• Выразите свое согласие с продемонстрированными интересами, а свое несогласие выскажите только относительно процесса, а не сути вопроса.

• Перефразируйте их заявления так, чтобы они поняли, как им следует выражать свое несогласие в более конструктивной форме.

• Признайте правомерность их чувств и спросите, разделяют ли их остальные.

• Допускайте сначала только уточнение вопросов и лишь потом – их обсуждение.

• Выпишите проблемы на отдельный лист без указания имен, чтобы избежать образования оппозиции.

• Огласите противоположные точки зрения, показывая этим, что услышан был каждый. Выборочный опрос мнений присутствующих покажет вам, стоит ли продолжать дискуссию.

• Подчеркните важность проделанной «оппозиционерами» работы на совещании, чтобы они почувствовали свою принадлежность к коллективу. Называйте поименно тех, кто активно сотрудничал на совещании или саботировал его работу.

• В конце совещания попросите каждого высказаться о том, как сделать следующую встречу более результативной.

• Выработайте основные правила для следующего совещания и меры воздействия к тем, кто их нарушает.

• Привлеките профессионала, который поможет вам провести совещание.

• Привлеките посредника, для того чтобы отдельно решать вопросы с сотрудниками, отличающимися проблемным поведением.

Прежде чем унимать «сложных людей», подумайте, не уподобились ли вы им сами? А если причиной их поведения стало не само совещание, а что-то другое? Поставьте себя на их место и подумайте, может, не стоит пресекать нормальную реакцию на ненормальную ситуацию?

Перемены в нашей жизни происходят постоянно, но многие воспринимают их неоднозначно. Изучая источники проблемного поведения, мы обнаружили, что зачастую это скрытые формы сопротивления переменам и результат неспособности руководства вовлечь таких людей в процесс изменений.

Однажды нам довелось наблюдать, как циничный вице-президент телефонной компании подавлял творческое, новаторское начало энергичного руководителя отдела, заставляя его заниматься бессмысленной бумажной работой. Все это делалось лишь для того, чтобы помешать руководителю отдела реструктурировать организацию, разделив ее на автономные рабочие группы.

Мы также были свидетелями саботирования преподавателями средней школы школьной реформы, потому что их собственные идеи, предложения и вклад в работу не были востребованы или игнорировались. Мы видели, как руководитель отдела крупного государственного агентства свел на нет все попытки отдела социальной помощи населению реформировать свое подразделение, чтобы эффективнее обслуживать клиентов. Этот начальник отказывался обсуждать их предложения и полностью игнорировал их.

Проблемное поведение, проявляющееся в процессе изменений, которые в настоящее время стали реалиями нашей жизни, часто принимает форму противостояния, вызванного боязнью того, что перемены приведут не к лучшему, а к худшему.

Часто реформации заканчиваются конфликтами, поскольку каждая перемена влечет за собой потери, ощущение нестабильности и страха. Между тем, мы знаем, что процесс изменений вполне можно смягчить, если придерживаться следующих правил.

• В планирование предстоящих изменений должны вовлекаться все сотрудники.

• Перемены должны быть совершенно прозрачными и понятными.

• Сотрудники должны быть информированы о цели и направленности предстоящих изменений.

• Цели и результаты перемен должны быть четко определены совместными усилиями.

• Переменам должна предшествовать апробация планируемых изменений.

• Противники перемен после получения ответов на свои возражения могут стать их сторонниками или занять нейтральную позицию.

• Сотрудники открыто подходят к конфликтам и решают их.

• В процессе перемен высказываются мнения, дается оценка и происходит самокоррекция.

Если вы доброжелательно отнесетесь к человеку с проблемным поведением, если сумеете оценить иное видение оппонента, если вам удастся рассмотреть в его сопротивлении возможности для улучшения и сути, и процесса перемен, если вы действительно поддержите критику, а разногласия воспримете как необходимое условие углубленного понимания и развития, тогда вы сможете разглядеть друзей в своих врагах и выступить, в первую очередь, против того, что развело вас по разные стороны баррикад.

Каждый пример проблемного поведения чему-то нас учит. Это вызов, который мы можем принять, и умение, которое мы можем развить. Подавляя людей с проблемным поведением, мы лишаем себя возможности узнать что-нибудь новое. Эта мысль лежит в основе следующего предания Антони Де Мело.