100 ключевых моделей и концепций управления - читать онлайн книгу. Автор: Фонс Тромпенаарс, Пит Хейн Куберг cтр.№ 103

Рис. 6.19. Дилемма специалиста по управлению персоналом

Важный момент, показанный в правом верхнем углу на рис. 6.19, состоит в том, что служба управления персоналом не обязательно должна становиться больше, но ее значимость повышается по мере того, как она способствует развитию компании в целом в качестве штатных консультантов. В крупных компаниях наблюдается серьезный недостаток инноваций. Компании с численностью сотрудников до 1000 человек и меньше оказываются почти в восемь раз более инновационными, чем крупный бизнес. Частично проблема заключается в чрезмерной бюрократичности специализированных структур, в том числе и HR-отделов. Мы должны набраться мужества и спросить, действительно ли эффективны крупные подразделения. И если нет, то что нужно сделать, чтобы исправить ситуацию. Личный рост — дело каждого.

Основные выводы

Мы рассмотрели вопросы личного роста сотрудников через призму того, что делает их счастливее (Мориц Брюэль и Клеменс Колсон), повышает их компетентность и профессиональную востребованность (Клаудия ван дер Хейде и Беатрис ван дер Хейден) и в то же время усиливает вовлеченность в рабочий процесс (Арнольд Бэккер). Мы изучили область управления персоналом с позиции эффективного инструмента стимулирования личностного роста. Мы поняли необходимость активного участия сотрудников во всех бизнес-процессах. Это привело нас к переосмыслению мотивации. Мы проанализировали, что мотивирует сотрудников работать более эффективно и повышать уровень знаний, выяснили, что вызывает у них стремление «сворачивать горы». При этом не следует смешивать факторы, отсутствие которых снижает мотивацию, и факторы, отсутствие которых повышает ее (Фредерик Херцберг). Компетенции, к развитию которых стремятся сознательные сотрудники, вероятно, можно назвать современными ключами к здоровью и процветанию.

Следующий феномен роста касается команд, или небольших групп численностью 8–12 человек (Брюс Такман). Они достаточно малы, чтобы не подавлять индивидуальность своих творческих участников, но достаточно крупны, чтобы дать поддержку новым идеям и проектам. Быстрое развитие команды происходит благодаря тому, что ее члены учатся друг у друга и применяют полученные знания, но прогресс не может продолжаться бесконечно. Команды распадаются, формируются новые для решения новых задач. Объединение в команду носит временный характер, или команда превращается в комитет. Команды могут расти и играть в компании определенную роль, если им позволят участвовать в разделении выгод. Они обладают большим потенциалом для инноваций.

Для повышения эффективности работы компании и проведения мозговых штурмов по отдельным вопросам все чаще создаются кружки контроля качества, рабочие группы и команды для решения проблем. Принцип участия в прибыли, предложенный Робертом Таненбаумом, Уорреном Шмидтом и Эрвардом Лоулером, стимулирует сотрудников постоянно участвовать в оптимизации рабочих процессов, чтобы получить свою долю вознаграждения.

Согласно Лоуренсу и Лоршу, организации, как большинство биологических организмов, развиваются благодаря единству противоположностей: дифференциации и интеграции. Точно так же совершение ошибок и их последующее исправление выглядят как фундаментальные аспекты процесса обучения, необходимые для развития компании. Крис Аргирис и Дональд Шон наглядно продемонстрировали, что компания способна повысить эффективность благодаря анализу повседневных действий и процессов.

Наконец, мы рассмотрели управление персоналом как функцию. Дэвид Ульрих объединил два измерения и сформулировал социальные роли HR-менеджера, которые при их совместной реализации ведут к развитию как сотрудников, так и компании в целом. Важно, чтобы у управления персоналом как у функции была более значимая роль в рамках компании; однако это может привести к снижению объема работы других подразделений. Главная задача состоит в том, чтобы расширить область управления персоналом, но не создать у других отделов иллюзию того, что они могут делать меньше для развития сотрудников. Каждый должен получить возможность личного и профессионального роста — служба управления персоналом должна четко выражать эту мысль. В заключение еще раз повторим, что основа роста компании заключается в единстве противоположностей.

Альберт Эйнштейн однажды отметил: «Не всё, что можно сосчитать, нужно учитывать, и не всё, что следует учитывать, поддается подсчету». Критерии, которые компании считают важными с точки зрения измерения и сравнения в процессе бенчмаркинга ^[46], со временем меняются.

Важность структурных измерений при управлении персоналом впервые всерьез признали после работ американского инженера Фредерика Тейлора, основоположника научной организации труда и менеджмента. В частности, его идеи по измерению времени и изучению движений, которые позже были расширены Фрэнком Гилбертом и его женой Лилиан, были весьма актуальны в 1920-е, когда автоматизировать производство было очень затратно, а дешевой рабочей силы в виде мигрантов имелось предостаточно. В подобных обстоятельствах было важно оценить, как рабочим выполнить определенное число движений за минимальный интервал времени, — благодаря этому методу производительность повысилась почти вдвое.

В 1950-е, когда Питер Друкер предложил модель управления по целям (Management By Objectives, MBO), идея сотрудничества и согласования целей в организации была весьма популярна, поскольку подразумевала совместную постановку целей сотрудниками и руководством, а также коллективную ответственность за результаты. Друкер подчеркивал, что в этом процессе не может быть правильных или неправильных целей и результатов. Важной частью процесса является умение ставить реалистичные цели, к которым стремятся и сотрудники, и руководство.

С развитием принципов стратегического управления в 1970-е начали появляться модели, с помощью которых можно было измерить, какие направления деятельности компании приносят ей прибыль, а от каких лучше избавиться. Для анализа актуальности продуктов основатель Бостонской консалтинговой группы Брюс Хендерсон создал матрицу, получившую название Матрицы BCG (1968). На ней по осям отображаются рост спроса и доля рынка, а сочетание оценок этих двух показателей дает возможность классифицировать типы стратегических продуктов компании и выделить «звезд», «дойных коров», «собак» и «вопросительные знаки». Опираясь на успешный опыт конкурентов, в 1971 году консультанты компании McKinsey вместе со своим клиентом, корпорацией General Electric, разработали более сложную модель — многофакторный анализ GE (матрицу GE — McKinsey).