100 ключевых моделей и концепций управления - читать онлайн книгу. Автор: Фонс Тромпенаарс, Пит Хейн Куберг cтр.№ 105

Когда процессы участия и коммуникации в компании выстроены правильно, применение модели управления по целям стимулирует активную вовлеченность сотрудников. Однако серьезную критику вызывает тот факт, что в данной модели гораздо больше внимания уделяется постановке целей, чем полученному результату или процессу деятельности. Есть опасность потери концентрации, поскольку сотрудники и даже отделы не мотивированы выходить за рамки собственных целей и помогать другим. Модель управления по целям не учитывает условий, в которых ставятся цели, например доступные ресурсы, заинтересованные лица и т. д. Другим ограничением данной модели, по мнению некоторых критиков, выступает то, что она отражает типично западный подход и не будет эффективна в условиях культур, ориентированных на отношения, где более привычна концепция «вы делаете это для своего начальника».

Да и сам Питер Друкер говорил о своей модели (цит. по: Hindle T. Guide to Management Ideas and Gurus, 2008): «Это не более чем еще один инструмент. Это не волшебная пилюля от неэффективного управления. Управление по целям работает, если вы знаете, в чем ваша цель. Проблема в том, что в 90 процентах случаев вы этого не знаете».

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Drucker, P. F. (1976) ‘What Results Should You Expect? A User’s Guide to MBO’, Public Administration Review, vol 36:1, pp. 12–19.

Drucker, P. F. (2001) The Essential Drucker — The Best of Sixty Years of Peter Drucker’s Essential Writings on Management, New York, HarperCollins.

Levinson, H. (1970) ‘Management by whose Objectives?’ Harvard Business Review, July — August, pp. 125–134.

ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ

Как оценить актуальность продуктов компании исходя из их положения на рынке относительно роста спроса и занимаемой ими доли?

КРАТКОЕ ОПИСАНИЕ

Основатель Бостонской консалтинговой группы (BCG) Брюс Хендерсон разработал матрицу BCG ^[49] (роста спроса / доли на рынке) на основе концепции жизненного цикла товара, предложенной Теодором Левиттом в 1965 году. Согласно ей, каждый продукт характеризуется своим жизненным циклом: этап введения в употребление, стадия роста и зрелости, упадок. Созданная на основе этой концепции матрица помогает в определении приоритетов для конкретного продукта в портфеле компании или для всей компании. Для долгосрочного создания ценности в портфеле продуктов компании должны быть как товары с высокими темпами роста, которые требуют значительных инвестиций для поддержки, так и товары с высокой долей на рынке, но низким темпом роста продаж: они не требуют дополнительных инвестиций и сами при этом обеспечивают хороший доход. На матрице по осям отображаются рост спроса и доля рынка. Основная идея заключается в том, что чем более значительную долю рынка занимает продукт или чем выше темпы роста его продаж, тем лучше для компании.

Распределение продуктов в матрице помогает определить их финансовый потенциал.

1. «Звездам» нужны значительные инвестиции для поддержки высокого роста объема продаж. Постепенно рост замедлится и продукты перейдут в категорию «дойных коров».

2. «Дойным коровам» не требуется значительных инвестиций для поддержания доли на рынке. Они генерируют доход, который компания может направить на оплату расходов или поддержку других своих продуктов.

3. «Вопросительные знаки» демонстрируют высокие темпы роста объема продаж при низкой доле рынка и требуют инвестиций. Руководству компании следует проанализировать, какие продукты из этой категории можно перевести в разряд «звезд», а от каких лучше избавиться.

4. «Собаки» генерируют достаточную прибыль, чтобы обеспечивать собственную рентабельность, но больших перспектив у них нет.

КАК ИСПОЛЬЗОВАТЬ МОДЕЛЬ

После оценки доли на рынке и роста спроса продукт можно разместить в матрице. Допустимо применение четырех разных стратегий.

1. Строить: увеличить долю на рынке за счет инвестиций (например, закрепить статус «звезды» или перевести «вопросительный знак» в категорию «звезд»).

2. Удерживать: сохранять статус-кво (не предпринимать ничего).

3. Пожинать плоды: сократить объем инвестиций (довольствоваться положительным денежным потоком и максимизировать прибыль от «звезд» или «дойных коров»).

4. Избавляться: например, от «собак», используя освободившиеся средства для инвестирования в «звезд» или в «вопросительные знаки».

РЕЗУЛЬТАТЫ

Применение матрицы BCG способно предотвратить частую стратегическую ошибку: универсальный подход к стратегии, например ориентация на общий показатель роста или общую рентабельность вложенного капитала в рамках компании. Основная идея матрицы заключается в том, что только диверсифицированная компания, имеющая сбалансированный портфель продуктов, способна применить свои сильные стороны, чтобы максимально использовать возможности роста и повысить капитализацию. Каждый продукт из портфеля компании должен генерировать денежный поток, иначе он бесполезен.

КОММЕНТАРИИ

Матрица BCG и другие формальные методы произвели настоящую революцию в стратегическом планировании. К сожалению, у этих подходов есть свои ограничения. Их реализация может оказаться сложной и потребовать много времени и средств. Для руководства компании может оказаться проблематичным определение стратегических продуктов и оценка их доли рынка и роста спроса. Кроме того, эти подходы сосредоточены на классификации существующих продуктов компании и мало чем полезны для планирования.

Что касается параметров, которые используются для создания матрицы, то ни доля на рынке, ни рост объема продаж не могут быть гарантией получения прибыли. В матрице не учитываются динамика конкуренции или появление прорывных инноваций, в результате чего «дойные коровы» и «звезды» могут быстро утратить свой статус. И наоборот, конкретная компания может резко начать расти, хотя, согласно матрице, такого развития событий не предполагалось.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Henderson, B. D. (1984) ‘The Application and Misapplication of the Experience Curve’, Journal of Business Strategy, 4:3, pp. 3–9.

Morrison, A., Wensley, R. (1991) ‘Boxing Up or Boxed in? A Short History of the Boston Consulting Group Share/Growth Matrix’, Journal of Marketing Management, 7:2, pp. 105–129.

Stern, C. W., Deimler, M. S. (2006) The Boston Consulting Group on Strategy, 2nd ed., Hoboken, John Wiley.