100 ключевых моделей и концепций управления - читать онлайн книгу. Автор: Фонс Тромпенаарс, Пит Хейн Куберг cтр.№ 100

Рис. 6.12. Описание процесса по Лоулеру

Суть идеи в том, что клиенты, поставщики или партнеры компании могут участвовать в ее прибыли. Для этого компания создает команды с участием представителей партнеров, чтобы повысить качество продуктов и эффективность бизнес-процессов. Сотрудники компании, а также организации-партнера работают вместе. Контракт на три года может стать для поставщиков или партнеров достаточной гарантией безопасности и стимулировать их инвестировать в НИОКР. Все члены команды так или иначе участвуют в мероприятиях по изменению и улучшению. Заранее согласовывается объем работ для каждой стороны. Если в результате совместной деятельности повышается производительность, растут уровни продаж и прибыли, дополнительная прибыль распределяется между сторонами пропорционально выполненному объему работ, согласованному ранее.

Вовлечение в бизнес-процессы — эффективный метод повышения производительности и внедрения инноваций. Но без участия в прибыли оно может оказаться банальной эксплуатаций трудовых ресурсов. Лучший сотрудник месяца может поинтересоваться, почему его польза для компании не имеет никакого финансового результата для него лично. Устную похвалу стоит подкреплять материальной. По Лоулеру, свою долю должны получить не только те, кто мотивирует, но и те, кого мотивируют. С ростом интереса к открытым инновациям (часть II) начинает все чаще признаваться вклад поставщиков и клиентов во внедрение инноваций. Проводится все больше практических семинаров, на которых клиенты и поставщики совместно придумывают новые решения. Выгоды, полученные в результате этой деятельности, тоже должны делиться пропорционально.

Концепция Скэнлона выдержала проверку временем и успешно применяется во многих странах. Своим существованием она подтверждает, что лучшее средство профилактики рабочих конфликтов — хорошие отношения с профсоюзами. К сожалению, согласно Закону о регулировании трудовых отношений (США), работодатель может обсуждать только «уровень заработной платы и условия труда». Это придает трудовым отношениям антагонистический характер. Но успех программы Скэнлона доказывает: когда руководство компании делает больше, чем ожидают работники, это может способствовать развитию конструктивного партнерства на основе принципа участия в прибыли, с внедрением инноваций и творческим подходом к процессу.

Гениальность программы Скэнлона в том, что работникам дают время и пространство для размышлений (рис. 6.13). Благодаря ей ручной труд превращается в новаторский эксперимент, в рамках которого предложения людей либо получают одобрение, либо нет. Сотрудники вооружаются знаниями, проверяют свои гипотезы и пожинают плоды в случае успешного воплощения своих идей в жизнь. Широко распространен творческий подход: никто не сможет повысить производительность на конкретном участке более эффективно, чем человек, который там работает.

Рис. 6.13. Участие в рабочем процессе и вознаграждение

Формирование и развитие компании

Дифференциация и интеграция: Пол Лоуренс и Джей Лорш

Перейдем от развития команды к развитию компании. Что имеется в виду, когда речь идет о «росте» компании? Может ли она развиваться, и если да, в какой форме это происходит? Работа Пола Лоуренса и Джея Лорша дает ответы на эти вопросы. Авторы придерживаются мнения, что компании скорее напоминают живые системы, чем инструменты или механизмы. Исследователи оценили, в какой мере для подсистем, формирующих структуру компании, характерны дифференциация или интеграция. В своем исследовании под дифференциацией авторы понимают «разделение организационной структуры компании на подсистемы, каждая из которых обладает особенными характеристиками, отвечающими требованиям соответствующей внешней среды». Интеграция определяется как «объединение усилий различных подсистем для достижения цели компании». Авторы изучали два вида промышленных производств: производство пластмасс, которое на тот период было высокотехнологичным и очень сложным, и картонных коробок, которое и тогда, и сейчас остается простым и низкотехнологичным. Свою разработку они назвали теорией обстоятельств. Она применима только к сложным системам, которым нужен рост, но никак не к простым, в которых достаточно выполнения рутинной работы и где рост не является непременным условием для того, чтобы справляться с повседневными обязанностями.

Среди экономистов бытует убеждение, что для создания материальных благ необходимо разделение труда. Фактически, согласно Адаму Смиту, чем оно выраженнее, тем больше благ может быть произведено. Для проверки этого утверждения исследователи измерили уровень дифференциации в подсистемах, но обнаружили очень слабую корреляцию с производительностью компаний. Более того, ряд компаний с высоким уровнем дифференциации явно переживал не лучшие времена. Таким образом, разделение труда — это не полный ответ.

Затем исследователи измерили уровень интеграции труда. В конце концов, все усилия должны быть скоординированы. На ранних этапах развития компании вопросы интеграции еще стоят не настолько остро: за них отвечает руководство. Но когда масштаб растет, нужно наладить другие интеграционные процессы, и важную роль в них будут играть команды. Эта модель показана на рис. 6.14.

Рис. 6.14. Биология развития компании

Исследователи выяснили, что компании с высоким уровнем дифференциации и низким уровнем интеграции, как и компании с низкой дифференциацией и высокой интеграцией, отличаются низкой производительностью. А компании с высокими дифференциацией и интеграцией демонстрировали высокую производительность. При этом в компаниях с простыми организационными задачами, например у производителей картонных коробок, уровни дифференциации и интеграции особой роли не играли. Ученые также обнаружили, что на модель влияют национальные особенности страны, в которой работает компания. Для США типична ситуация с чрезмерной дифференциацией и недостаточной интеграцией, американские компании с сильной интеграцией — скорее исключение. Лишь у немногих успешных компаний сбалансированы процессы дифференциации и интеграции. Когда американцы говорят о «разобщенности», обычно это относится к различиям между функциями или подразделениями, которые сложно согласовать.

Концепция Лоуренса и Лорша внесла огромный вклад в теорию развития компании. Пока функции в компании не согласованы, она раздроблена и слишком «растянута».

Компания — живой организм. Ее развитие происходит благодаря тому, что она тянется к своей цели, а затем восстанавливается. Чтобы справиться со сложными условиями внешней среды, компания должна отличаться сложной организацией с высокими уровнями дифференциации и интеграции. Чтобы работать с разными клиентами и их потребностями, ей нужны разные сотрудники. Исследование Лоуренса и Лорша стало настоящей исторической вехой.