100 ключевых моделей и концепций управления - читать онлайн книгу. Автор: Фонс Тромпенаарс, Пит Хейн Куберг cтр.№ 101

Теорию обстоятельств критикуют за то, что она предлагает рассматривать компании и их окружение слишком конкретно. Предположение о «функциональном единстве» тоже чересчур идеалистично: ситуация, когда разные элементы действуют как единое целое, скорее исключение, чем норма. Более того, поскольку для живых организмов характерна функциональная интеграция, возникает мысль, что то же должно быть и в компаниях. Возникает опасность, что метафора «компания как организм» превратится в идеологию.

На вертикальной оси рис. 6.15 показан уровень дифференциации, который ведет к «разобщенности» и изоляции функций, а следовательно и сотрудников. На вертикальной оси отражена полная интеграция. Если сотрудники находятся под неусыпным контролем «большого босса», они лишены необходимой степени автономии и компания испытывает сложности уже по противоположной причине. Дерево как живой организм представляет собой организацию, в которой ставятся цели и задачи и есть возможность интегрировать и дифференцировать сотрудников, чтобы добиваться более высокой производительности.

Рис. 6.15. Уровни дифференциации и интеграции

Двойная петля обучения: Крис Аргирис и Дональд Шон

Организмом можно назвать любую сложную структуру, которая состоит из взаимозависимых элементов, функционирующих как одно целое. Сотрудники работают вместе для поддержки жизнедеятельности компании. Независимые составляющие объединяются благодаря совместной деятельности, обучению, размышлению и улучшению.

Крис Аргирис — всемирно известный автор книг о двойном цикле обучения, обучении на практике и личностном развитии сотрудников. Дональд Шон — философ и профессор в области урбанистики. Дональд Шон стал широко известен благодаря своей книге «Рефлексирующий практик» (The Reflective Practitioner), где говорил о том, что многие профессионалы сначала должны действовать, а потом уже размышлять и что это важное дополнение научного метода с использованием гипотезы и дедукции. Результатом совместной деятельности Аргириса и Шона в сферах преподавания, научных исследований и консультирования стали три книги: «Теория на практике: повышение профессиональной эффективности» (Theory in Practice: Increasing Professional Effectiveness, 1974), «Организационное обучение» (Organizational Learning: A Theory of Action Perspective, 1978) и «Организационное обучение-2» (Organizational Learning II: Theory, Method, and Practice, 1996). Авторы изучали вопросы профессионального обучения, обучения в компании, а также развития специалистов-практиков, обладающих критическим мышлением и способных к самоанализу.

Существует определенная разница между процессом обучения как таковым и процессом обучения тому, как учиться. При применении научного метода, сопоставимого с процессом обучения, все переменные тщательно контролируются в лабораторных условиях. К сожалению, вне стен лаборатории мониторить все переменные невозможно. Когда мы пытаемся научиться обучению, обычно у нас слишком много переменных и нет возможности контролировать других. Более того, контролируемые переменные не отражают реальность, в которой мы, как правило, учимся и действуем в условиях неопределенности. Например, любого предпринимателя, который не начинает действовать, пока не получит исчерпывающей информации, мгновенно обставили бы конкуренты. На практике можно выделить несколько вариантов двойной петли обучения. Один из них представлен на рис. 6.16.

Рис. 6.16. Пример двойной петли обучения

Петля слева представляет действия, справа — размышления. Одинарная петля обучения отражает способность выявлять и исправлять ошибки в условиях заданного набора действующих норм. Предположим, мы соревнуемся в классе за хорошую оценку. Для этого мы должны переместиться из точки А в точку Б, соперничая при этом с остальными. Предположим, учитель недостаточно хорошо преподает тему или сама она вызывает сомнения. Кто-то должен задуматься о полезности получаемых знаний или о том, как лучше донести их до учеников. Именно здесь появляется вторая петля обучения. Двойная петля обучения требует умения размышлять, анализировать ситуацию и ставить под вопрос релевантность или качество действующих норм.

Модели поведения I и II

Крис Аргирис также выделил и противопоставил две модели поведения: I и II. Для специалистов, действующих в рамках одинарной петли обучения, более характерна модель I. Она предполагает стремление одержать верх в обсуждении, доказав несостоятельность альтернативной точки зрения и преодолев сопротивление изменениям. В этом случае специалист отстаивает свое профессиональное мнение: «Это единственный возможный вариант, и я это докажу». На кону стоит его профессиональная репутация. Инакомыслие должно быть подавлено. Такой человек привык всегда одерживать верх, особенно в том, что касается его профессиональной сферы. Каждая новая задача — всего лишь очередная возможность продемонстрировать свою компетентность.

Возможно, тогда другие специалисты должны потерпеть поражение. Но вряд ли они захотят сдаться без боя. Сегодня профессия консультанта стала одной из самых престижных, и между специалистами в этой сфере разгорается нешуточное соперничество: каждый боится проиграть более сильному конкуренту. При этом мало кто задается вопросом, что лучше для компании. Их интересует только то, что поможет им выделиться на фоне остальных. Поэтому Аргирис выделяет модель поведения II, в рамках которой фокус переносится на содержание, а не на личность говорящего. Тогда руководитель по-прежнему отстаивает свою позицию, но выслушивает другие мнения и готов обсудить правильность выбранного направления (рис. 6.17).

Рис. 6.17. Модели поведения I и II

В результате руководитель не просто выигрывает: его предложение улучшается благодаря обратной связи от других сотрудников. Фокус переносится с вопроса «Насколько успешно я донес свою точку зрения?» на вопрос «Достаточно ли качественное и эффективное решение я предложил?».

Важно понимать, что процесс обучения идет не на одном уровне. Необходима обратная связь не только по поводу того, готов ли специалист выполнить свои профессиональные обязанности, но и о ценности его предложения и заданных норм. Аргирис и Шон блестяще демонстрируют это и не рекомендуют сражаться за идеи, которым не хватает достоверности.

Компромиссы не нужны. Авторы наглядно показывают, почему петля должна быть двойной: нужно повышать качество и работы людей, использующих установленные стандарты, и самих стандартов. Это одно из необходимых условий процесса оценки, помогающее избавиться от самолюбования, когда человек перестает воспринимать всё, что отличается от его мнения.