Помощь. Как ее предлагать, оказывать и принимать - читать онлайн книгу. Автор: Эдгар Г. Шейн cтр.№ 22

Вероятные проблемы

После того как прозвучала просьба о чае, мне необходимо прервать молчание. Иначе произойдет конфликт. Если развитие ситуации все же пошло по неблагоприятному сценарию, то жене придется гадать, что стоит за моим поведением: безразличие, или нежелание помочь, или, может быть, просто невнимательность. Когда, взглянув на меня, она убедится, что я не сплю и ничто мне не мешало услышать ее просьбу, то попытается сама вернуть ситуацию в равновесие.

Каким образом? Есть несколько вариантов. Она может изменить мнение обо мне, решить, что я эгоист. Или обидится и пойдет делать себе чай. Такое контрдействие позволит ей быстро выйти из зависимого положения и поднимет ощущение собственной ценности. Но в любом случае произошедшее негативно отразится на наших отношениях, поскольку коммуникативный цикл остался незаконченным: помощь не оказана, извинения и оправдания не последовали. Клиент самостоятельно сбалансировал ситуацию через снижение ценности потенциального помощника и минимальную потерю уважения. Вот вероятный сценарий развития событий, если я не признал в жене нуждающегося в чае человека.

Конечно, я заранее мог предположить, что игнорирование мной просьбы обидит ее, уронит меня в ее глазах, выставит грубым и невежественным. Поэтому я бы выбрал другой путь.

Предположим, я очень устал в этот вечер, все мое тело болит после энергичной дневной тренировки по теннису, и я не хочу вставать и делать чай. Какие у меня есть варианты, чтобы остаться на хорошем счету и сохранить прежнюю близость в отношениях? Какие действия позволят нам сбалансировать наши статусы? И какие слова мне нужно подобрать, чтобы сохранить хорошее мнение о себе и при этом не бросаться тут же готовить чай? Я могу сказать: «Давай я сделаю это через пару минут». Такой ответ отразит мои благие намерения и позволит выиграть некоторое время. Также в свое оправдание можно произнести: «Я бы хотел, чтобы мои ноги немного отдохнули». Возможно, эта новая информация станет доводом для нее, чтобы отказаться от своей просьбы.

Важно то, что мой ответ подтвердил ее запрос и отразил мое уважение к ней. Мне удалось сохранить баланс в отношениях и с помощью неизвестных ей ранее сведений поставить ее перед выбором, в какое русло выводить наш разговор. Если она промолчит, это может означать, что она все-таки обиделась из-за того, что я не принес чай. Это создаст напряженность в наших отношениях и потребует от меня новых извинений и предложений. Либо она все же воспользуется новыми сведениями, чтобы вернуться к комфортному равновесию, и скажет что-то вроде: «Всё в порядке, можно сделать это позже», «Не переживай, я обойдусь без чая» или «Прости, я не знала, что ты устал, я сама справлюсь». Любой из этих ответов способен завершить цикл и вернуть утраченную гармонию. Но осадок от понимания того, что не каждая просьба о помощи принимается в расчет и незамедлительно исполняется, все равно останется.

Зачем мы так подробно остановились на незначительной, в общем-то, ситуации? Потому что основной процесс, вызываемый любой просьбой о помощи (будь то чашка чая, психическое здоровье или эффективность предприятия), одинаков. Человек, который когда-либо просил о содействии, должен понимать социальный механизм, запускаемый этой просьбой. То, как потенциальный помощник вступит в решение проблемы, незамедлительно скажется на отношениях.

В приведенном выше примере фаза опроса и консультирования может длиться не более пяти секунд. Если моя жена, сидя за компьютером, подзывает меня и говорит: «Ты можешь мне помочь отправить это электронное письмо?», мне точно так же нужно войти в режим опроса. Я могу находиться в этой роли на протяжении всей ситуации либо могу сменить ее на роль доктора: заглянуть ей через плечо, понять, что нужно сделать, выполнить ее просьбу, услышать «спасибо» и уйти. Выбор будет зависеть от того, какую информацию раскрыл ответ клиента.

Несколько лет назад я работал с руководящим звеном молодой компании. Мы встречались каждую пятницу. Мои функции заключались в том, чтобы сделать эти собрания более эффективными. Каждый раз я видел перед собой группу трудолюбивых людей, которые, однако, за два часа, выделенных на встречу, успевали обсудить не более половины вопросов из повестки дня. Я испробовал кучу способов, пытаясь сократить количество бесполезной болтовни, грубых прерываний и отклонений от тем, заявленных в плане, но безрезультатно. Члены группы всегда были внимательными к моим замечаниям и благодарили за то, что я указывал на их неправильное поведение, но ситуация при этом не менялась.

В какой-то момент после очередной бесполезной встречи меня заинтересовало, откуда берется столь длинный список вопросов для обсуждения. Мне сказали, что его составляет секретарь президента. В этот момент все осознали, что ни президент, ни сотрудники не знают, каким образом она это делает. Секретаря пригласили, и она рассказала, что записывает вопросы разных управленцев, составляет из них список, следуя хронологии поступления звонков, и в конце добавляет вопросы, которые остались нерешенными с прошлой недели. Я не произнес ни слова, а группа немедленно решила изменить систему, попросив секретаря отдавать им на согласование предварительный список. Отныне они сами стали определять порядок приоритетов, а менее важные вопросы откладывали или вообще вычеркивали из списка. С тех пор эффективность встреч значительно выросла. По большей части группе помог мой искренний и невинный вопрос о происхождении повестки дня. Так я успешно справился со своей задачей.

Вернемся к той же самой группе. В процессе составления списка вопросов ее члены узнали, что упорядочивание вещей по приоритету не решает проблемы перенапряжения и неудовлетворения от нерешенных задач. Некоторые сотрудники обратили внимание, что в списке приоритетных дел встречались два типа вопросов: первые требовали незамедлительного внимания, вторые нуждались в глубоких и долгих обсуждениях. Авральные вопросы всегда решались в первую очередь и съедали почти все отведенное на встречу время, а на важные проблемы политики и стратегии почти никогда не оставалось времени. Кто-то предложил первую из пятниц посвятить горящим задачам, а следующую – важным политическим и стратегическим вопросам. Другими словами, вместо того чтобы каждый раз заниматься одним и тем же, они решили попробовать чередовать предметы обсуждения.

Я знал больше о технологии встреч, чем они, и понимал, что они попросту не справятся, поэтому их решение вынудило меня войти в роль доктора. Я задал провоцирующий вопрос: «Вы думаете, вам хватит времени и энергии в пятницу вечером обсуждать сложные вопросы политики и стратегии?» Вопрос частично был риторическим: я лишь высказал предположение, основываясь на собственных наблюдениях за этой группой. Тогда некоторые сотрудники предложили увеличить время встречи, чтобы справиться с задачей.

Я заметил, что в кабинете президента, где проводились пятничные совещания, сотрудники автоматически нацеливаются на работу, вряд ли у них получится расслабиться и настроиться на креативную волну в решении вопросов стратегии или политики. Я чувствовал, что они мне доверяют, поэтому продолжал: «Подумайте, может быть, будет лучше перенести обсуждение этих вопросов в менее официальную обстановку?»