Помощь. Как ее предлагать, оказывать и принимать - читать онлайн книгу. Автор: Эдгар Г. Шейн cтр.№ 20

Единого верного ответа на эти вопросы не существует, так как речь идет о чувствах, возникших при внимательном наблюдении за поведением клиента, тоном его голоса и языком тела. Если мне кажется, что я знаю не обо всем, я должен находиться в режиме чистого опроса и оставаться внимательным как можно дольше.

2. Сколько у нас времени? Настолько ли неотложна ситуация, что я должен действовать до того, как соберу всю необходимую информацию?

Если я чувствую, что недостаток времени сам по себе может быть проблемой, я должен задавать вопросы, направленные на процесс, например: «У вас мало времени, чтобы решить эту проблему?» или «Мы можем подумать о решении позже, после того как еще раз поговорим?»

3. Каковы мои отношения с клиентом?

В условиях формальных отношений, когда клиент предполагает, что я достаточно профессионально подготовлен и знаю, что делать, я задержусь в режиме чистого опроса дольше. В личных взаимоотношениях я готов к рискам диагностических, конфронтационных или направленных на процесс вопросов, поскольку предполагаю определенный уровень доверия. Если отношения неоднозначны или имеют коммерческий характер, предпочтительнее формат чистого опроса, пока дефицит времени или суть проблемы не потребуют незамедлительных действий.

4. Что подсказывает мне в настоящий момент мое профессиональное чутье о том, куда полезнее всего направить внимание клиента? Достаточно ли в моем распоряжении достоверной информации, чтобы перейти к диагностическому опросу? Должен ли я задать клиенту конфронтационный вопрос? Пришло ли время для активных действий, таких как интерпретация или советы?

Важная задача для помощника – понять, достаточно ли он уверен в своей способности действовать, опираясь на полученные сведения, а не обращаясь к полученному ранее опыту. Зачастую, услышав лишь часть истории клиента, я начинаю выдвигать собственные предположения произошедшего и давать советы. Из-за такой поспешности можно упустить важные детали, о которых клиент мне еще не рассказал. Но если я все-таки не без основания решаю, что высказывание моей идеи уместно, появляются два других критерия, о которых стоит задуматься: конструктивный оппортунизм и ситуационная этика.

В чистом опросе взаимодействие рискует свестись к потоку сознания консультируемого, и тогда на помощь придет конструктивный оппортунизм. На чем заострить внимание? Когда клиент рассказал что-то важное и достаточно яркое для запоминания. Другими словами, смена роли должна быть связана с рассказом клиента, а не только с мыслями и чувствами помощника. Особенно когда речь идет о переключении с чистого опроса на диагностический или конфронтационный режим. Главное, делать это своевременно.

Иногда целесообразно переключиться в первые несколько минут; иногда оставаться в режиме чистого опроса в течение всего взаимодействия. Помощники часто перепрыгивают с одного типа на другой, опираясь в своем решении на полученную информацию и свои реакции. Другого, более объективного критерия не существует. Если клиент так и не прояснил ситуацию, то лучше отказаться от чистого опроса, но остаться в роли процессного консультанта.

С другой стороны, помощник прежде всего человек, а не пассивно задающий вопросы робот. В процессе работы он может переживать сильные чувства и делиться идеями, которые могут быть очень важными для того, чтобы помочь клиенту осознать ситуацию. В подходящий момент помощник может пойти на риск и попытаться сформировать новое видение ситуации. В следующей главе на примере Джима мы увидим, что неправильно подобранный момент либо неподходящая степень вмешательства могут привести к ошибке. Клиент может также отказаться от услуг помощника, что приведет к периоду напряженности в отношениях. В такой ситуации помощник должен осознавать, что это реакция клиента на определенные вмешательства, а не только сомнение в компетенции помощника. Все, что происходит, – источник информации, из которой можно что-то почерпнуть.

Мы регулярно допускаем ошибки в общении с другими людьми. Они могут касаться содержания высказываний, места и времени. Однако не следует бояться этого, мы должны понимать, что такие ситуации предоставляют нам возможность учиться, а значит, нужно радоваться такому опыту. Мы можем сделать вывод, что следует быть более внимательными к своим словам. В другой раз усвоим, что не следует строить предположений, нужно максимально прояснить ситуацию. Но мы всегда должны выходить за пределы таких уроков и задаваться вопросом: «Как эта новая информация прояснила ситуацию?» Мы одновременно осознаём, что, во-первых, реакция на подобные ошибки позволяет нам лучше узнать самих себя и понять, что изменить в своем поведении, а во-вторых, узнать о том, что думают клиенты и на что они готовы.

Уместность того или иного ответа помощника всегда зависит от ситуации. Поэтому трудно составить правила того, как следует отвечать. Восприятие и чувства неизбежно будут влиять на оценку состояния отношений и ситуации. Однако целью помощника всегда должно оставаться восстановление статуса клиента и трансляция ему своего уважения. Помощник должен понять слабые места клиента, к чему он чувствителен, и по возможности избегать этих моментов либо вести себя очень деликатно.

Давайте снова вернемся к примеру с больницей. Помощник может вести себя формально и объективно, относиться к ситуации как к обычной. Соблюдение социальной дистанции поддерживает иллюзию, что происходящее с человеком не имеет отношения к его реальной жизни. Например, в больничных халатах пациенты часто чувствуют себя незащищенными, но медперсонал воспринимает подобную одежду как нечто естественное. В крайнем случае, заметив неряшливость, медсестра может сказать псевдородительским тоном: «Давайте-ка переоденем вас, мы не хотим, чтобы вы разгуливали по коридору в таком виде».

Помощник также может поощрять клиента за самостоятельность. Говоря «молодец» пациенту, который, преодолевая боль, поднимает ногу, помощник возвращает клиенту почти полностью утраченное ощущение контроля. Вне зависимости от поведения клиента помощнику ни при каких обстоятельствах не следует проявлять нетерпение или отвращение. Конечно, поощрение должно быть ситуационно уместным, не принижающим, как, например, когда компьютерный инструктор хвалит меня каждый раз, когда я нажимаю кнопку возврата.

Меняя тип опросов, помощник должен осознанно переходить от роли процессного консультанта к роли эксперта или доктора. Диагностические, конфронтационные и направленные на процесс вопросы остаются лишь вопросами, но они сигнализируют, что помощник перешел к другой роли и его позиция усилилась. Делать это следует, лишь когда отношения находятся в равновесии. Будет сложно избежать ошибки, если помощнику комфортно и он, основываясь на субъективных ощущениях, считает, что достиг с клиентом определенного уровня доверия. Вопросы диагностического или конфронтационного типа могут обидеть клиента, а без определенного уровня доверия это нанесет отношениям непоправимый ущерб.

Поясню на примере. Специалисты Тавистокского института человеческих отношений проводили в Великобритании групповой тренинг для управленцев. Участников разбили на маленькие группы. Каждая регулярно встречалась с опытным фасилитатором, все слушали лекции и периодически участвовали в общих встречах. Маленькие группы, в свою очередь, подразделялись на микрогруппы, с максимально упрощенной структурой, чтобы их члены могли проанализировать свое поведение. Ведущий группы – психолог или психоаналитик – наблюдал и периодически задавал вопросы или комментировал. Однажды, столкнувшись с неприятием своего предложения, он заявил: «Группа пытается меня кастрировать». Один из участников группы был настолько шокирован этой «психологической белибердой», что вывел из программы всех сотрудников своей компании.