Управление без власти и контроля - читать онлайн книгу. Автор: Ангус Риджвей, Тал Бен-Шахар cтр.№ 49

Джордж большую часть своего успеха связывает с еженедельными встречами, которые он проводит в течение десятилетий с группой близких друзей вне работы. Во время этих утренних бесед по средам Джордж и его друзья рассказывают о недавних личных событиях, делясь как триумфами, так и разочарованиями. Эта группа, по его словам, помогла ему осознать, что он больше, чем бизнес-исполнитель, она помогла ему прояснить свои мысли и ценности, а также помогала принимать важные решения, связанные с работой, даже если конкретный разговор был не о делах. «Прочные отношения, – пишет он, – строятся на привязанности и общей цели совместной работы. Каждый человек имеет историю жизни и хочет поделиться ею с вами, если вы открыты для слушания истории и готовы в ответ поделиться своей. Именно в наших рассказах о жизни мы развиваем доверие и близость с нашими коллегами» ^[161].

В своем блоге Джордж пишет, что эта команда поддержки помогала ему в самые трудные периоды жизни, включая время, когда его жене Пенни был поставлен диагноз рак молочной железы, и трудные месяцы, когда она проходила лечение. Он доверил Пенни, психологу, чья работа сосредоточена на комплексном здоровье и исцелении, помощь в развитии своих собственных идей о внимательности и благополучии. «Прогрессивные компании осознают важность здоровья своих сотрудников для повышения их продуктивности и устойчивости и поощряют здоровый образ жизни», – сказал он в марте 2016 года в интервью Huffington Post ^[162].

Пенни привела Билла на его первый сеанс трансцендентальной медитации в 1975 году, и сегодня он является одним из самых известных сторонников осознанности на рабочем месте. Поначалу он тайно занимался медитацией за закрытой дверью офиса, но теперь он медитирует по 20 минут два раза в день с открытой дверью. Медитация «была самой лучшей вещью, которая когда-либо случалась со мной, с точки зрения сохранения осознанности», сказал он ABC News в феврале 2015 года.

«Чтобы быть успешным лидером, вы должны быть искренними, сбалансированными, и вам нужно быть внимательными» ^[163]. В своем курсе лидерства в Гарварде он требует, чтобы ученики практиковали размышления либо посредством медитации, либо путем ответа на интроспективные вопросы в журнале.

В статье, опубликованной в 2012 году в журнале Harvard Business Review, Джордж объяснил, как осознанная поглощенность помогает как укреплять отношения, так и создавать мощное чувство общей цели. «Стремление к разумному лидерству поможет вам достичь ясности в отношении того, что важно для вас, и обеспечит более глубокое понимание окружающего вас мира, – писал он. – Внимательность поможет вам избавиться от мелочей и ненужных забот о несущественных вещах, взрастить страсть к вашей работе и уважение к работе других, развить способность расширять возможности людей в вашей организации» ^[164].

Потребовались годы – десятилетия, – чтобы Билл Джордж смог прийти к таким выводам. Он начал свою карьеру в корпоративной культуре, где лидерство определялось силой и запугиванием. Со временем он увидел, что такой подход порождает страх не только у подчиненных, но также деформирует самих лидеров, заставляя их быть неискренними. «Будучи чувствительным, – писал он в 2015 году, – вы можете искренне связываться с другими. Открываясь, вы сохраняете власть, а не действуете на страхе быть разоблаченным и развенчанным» ^[165].

Из всех лидеров недавней истории, которых мы изучали, вероятно, никто не был более уязвимым и чувствительным – и более мощным, – чем Кэтрин Грэм, издатель Washington Post на протяжении двух самых бурных десятилетий в американской истории. Сначала это была не та работа, которую она хотела. Характеризовавшая себя как «бесхарактерную жену» Филиппа Грэма, издателя Post с 1946 года, она неохотно приняла бразды правления Post и его дочернего журнала Newsweek после смерти Филиппа в 1963 году. Будучи владельцем контрольных пакетов акций корпорации, она чувствовала, что у нее нет выбора.

Позднее Грэм признавалась в своей неготовности и неуверенности в изумительно откровенных мемуарах, получивших Пулитцеровскую премию, «Personal History». Дочь богатого руководителя с Уолл-стрит, она была воспитана, чтобы посвятить свою жизнь детям и организации званых ужинов. Когда она заняла пост в возрасте 47 лет, то ничего не знала о бизнесе. В своей книге она объяснила, как ее финансовый наставник Уоррен Баффетт научил ее читать балансовую ведомость: активы слева, долги справа. Баффет позже вспомнил эпизод, когда он посетил ее офис и увидел – через 10 лет после того, как она приняла газету, – на ее столе лист бумаги, на котором было написано «Активы слева, пассивы справа».

Поначалу болезненно застенчивая руководитель газеты, слишком смущенная, чтобы разговаривать с журналистами, Грэм, к своему удивлению, узнала, что у нее, как издателя Washington Post, было непоколебимое чувство нравственного долга. В те времена, когда многие американцы сомневались в целостности общественных институтов, Грэм решила, что ее газета расскажет о неприкрашенной истине. Она наняла лучших репортеров, которых смогла найти, и предложила им поделиться своим видением, отстаивать свою позицию, даже если они сталкивались с серьезной оппозицией. В 1971 году Грэм и исполнительный редактор Бен Брэдли прошли весь путь до Верховного суда США, бросили вызов главе Белого дома Никсону и опубликовали документы Пентагона. В следующем году, когда журналисты Боб Вудворд и Карл Бернштейн начали расследовать историю скандала с Уотергейтом, юристы и финансисты Грэм советовали ей не публиковать наиболее шокирующие откровения, потому что, предупреждали они, это могло привести к закрытию газеты. Но обязанность информировать общественность о преступлениях администрации Никсона намного перевешивала любые финансовые проблемы, решила Грэм, и этим решением завоевала непоколебимую преданность и восхищение своих сотрудников, а также сделала «Вашингтон пост» выдающейся журналистской отдушиной эпохи. Прибыль The Washington Post Company, пятой по величине издательской империи в Соединенных Штатах, с 1975 по 1985 год росла на 20 % ежегодно ^[166].