Управление без власти и контроля - читать онлайн книгу. Автор: Ангус Риджвей, Тал Бен-Шахар cтр.№ 46

Даже Грант был удивлен результатами: через месяц после визита выпускника рабочее время студентов-операторов на телефоне, ходатайствующих о пожертвованиях, увеличилось на 142 %, а доход увеличился на 171 %. В целом к моменту следующего исследования доходы выросли более чем на 400 % ^[152]. Очевидно, есть и психологические, и финансовые выгоды от значимых историй, которые придают ценность работе, которую мы делаем.

В последние десятилетия истории проникли в мир корпоративного стратегического планирования. В 1990-х годах компания 3M, хотя и имела сильную культуру повествования в области разработки продуктов, продаж и маркетинга, разработала стратегические планы, в которых традиционно фигурировали людские ресурсы и целевые показатели: увеличение доли рынка на 25 %; увеличение прибыли на 30 %. Один из менеджеров 3М решил изменить подход, превратив целевые пункты в рассказы, а весь план объединить в связаное повествование. Это был успешный подход, который переняли и другие компании.

В 1998 году группа руководителей 3M рассказала об этих новациях в Harvard Business Review: «Если язык, который мы используем для написания отчетов о стратегическом планировании, – это только вопрос презентации, способ упаковки идей и предложения их другим, то неважно, как мы их написали. Но писать – означает думать. Формальные цели-мишени позволяют нам пропустить шаг мышления, обманывая себя, будто мы планировали, когда на самом деле мы всего лишь перечисляли некоторые хорошие вещи, которые надо сделать» ^[153].

Точно так же истории могут быть полезны для каждого человека при формулировании значимых целей на будущее. Многие системы управления эффективностью и учебные программы включают маркированные списки целей и планов, но те часто бывают сухими, с невдохновляющими результатами. Напротив, история может связать определенные изменения, которые вы планируете сделать прямо сейчас или в ближайшем будущем, с более долгосрочными целями, которые вы определили для себя. Мы настоятельно рекомендуем придумывать истории, в которых вы являетесь главным героем, ориентируясь на то, чтобы добраться от того места, где вы находитесь сегодня, к целенаправленному будущему.

Но мы не поощряем фантазирование. Получавший награды сценарист Роберт Макки однажды написал для Harvard Business Review: «Вы решительно не хотите рассказывать историю от начала до конца, описывая, как результаты соответствуют ожиданиям. Это скучно и банально. Вместо этого вы хотите продемонстрировать борьбу между ожиданием и реальностью во всей ее неприглядности» ^[154]. Фильм «Жизнь прекрасна» не был бы таким замечательным, если бы Джордж Бейли перескакивал от одного триумфа к другому. Когда вы пишете свою историю, вам нужно предвидеть и описать потенциальные проблемы, с которыми вы столкнетесь, и способы их преодоления. Включив в нее борьбу и препятствия, вы напишете и в конечном счете проживете свою трудовую жизнь как приключение.

ВДОХНОВЛЯЮЩИЙ ЛИДЕР: ВООДУШЕВЛЕНИЕ ДРУГИХ ЦЕЛЬЮ

В интервью 2013 года Джейн Даттон указала и на потенциальную обратную сторону установки, что сотрудники сами способны формировать ощущение предназначения на работе. «Это способствует тому, что организации заставляют людей трудиться на своих условиях, – подчеркнула она. – По принципу: «Я дам вам дерьмовую работу, а уж вам решать, как сделать из нее что-то хорошее» ^[155].

САМЫЙ ЭФФЕКТИВНЫЙ СПОСОБ ДОБИТЬСЯ СМЕЛОЙ ЦЕЛИ – РАЗБИТЬ ЕЕ НА БОЛЕЕ МЕЛКИЕ ЦЕЛИ.

Хороший руководитель гарантирует, что подобной формы эксплуатации не происходит, становясь соавтором истории, которую он и его сотрудники хотят написать для себя. Джим Кузес и Барри Познер отмечают в своей книге «Вызов бросают лидеры»: «Динамизм лидера исходит не от особых полномочий. Его природа происходит из сильной веры в предназначение и готовности подтвердить это убеждение» ^[156]. Бывший генеральный директор General Electric Джек Уэлч, главный исполнительный директор журнала Fortune – ведущего делового издания в XX веке, добавляет: «Прежняя идея начальника, который стал боссом, потому что знал на один факт больше, чем человек, работающий на него, – для вчерашних менеджеров. Завтрашний руководитель ведет за собой благодаря своему масштабному видению, общему набору ценностей, общей цели» ^[157].

Мы сформулировали четыре важных принципа, которыми следует руководствоваться лидерам, желающим сплотить команду или организацию, чтобы создать общее видение:

1. Лидер должен помочь другим увидеть связь между своей работой и большей целью. Один из вопросов Q12 от Gallup таков: «Дает ли миссия/цель вашей компании вам почувствовать, что ваша работа важна?» Как подтверждают исследования Вржезниевской и Даттон, люди счастливы, когда чувствуют, что они работают над чем-то ценным: наличие более высокой цели имеет решающее значение для ощущения благополучия, вовлеченности и лояльности на рабочем месте. И, как доказывает работа Адама Гранта, лидеры, которые объединяют сотрудников вокруг общего видения и более высокой цели, способны увеличивать – часто принципиально – производительность команды или организации.

2. Для того чтобы вдохновлять других на действия, нужно обеспечить правильный вызов. В книге «Построенные навечно» Джим Коллинз и Джерри Поррас отмечают, что дальновидные компании ставят перед собой «большие, прочные и надежные» цели ^[158]. Цель президента Кеннеди высадить человека на Луне является самой большой и дерзкой целью из когда-либо достигнутых. Для компаний все-таки важно, чтобы долгосрочные цели были достижимы в обозримой перспективе, – если они слишком далеки для персонала, то будут контрпродуктивными.