Управление без власти и контроля - читать онлайн книгу. Автор: Ангус Риджвей, Тал Бен-Шахар cтр.№ 50

В некрологе Грэм, опубликованном 17 июля 2001 года в «Нью-Йорк Таймс», говорилось, что она «превратила «Вашингтон пост» из посредственной газеты в американский институт и в процессе этого сама превратилась из одинокой вдовы в издательскую легенду» ^[167]. Нас больше всего интересует в Грэм то, что она была лидером, ясно сформированным, а не врожденным. Оказавшись в сложном положении без опыта и очевидных навыков, она обнаружила свою наибольшую силу, использовала ее для определения благородной цели своей организации, а затем использовала эту цель для создания и укрепления искренних и позитивных отношений с лучшими людьми, которых она смогла найти для работы.

В 2004 году, когда Билл Джордж опубликовал статью «Путешествие к искренности», легко представить, будто он писал о Грэм: «Единственное необходимое качество, которое вам нужно, чтобы стать лидером, – это быть самим собой, искренним во всех отношениях. Лучшие лидеры автономны и очень независимы. Те, кто слишком чутко реагирует на желания других людей, скорее всего, будут подавлены конкурирующими интересами, слишком быстро отклонятся от своего курса или не станут принимать трудные решения, опасаясь осуждения. Мой совет людям, которых я наставляю, – просто быть собой» ^[168].

ЗНАНИЕ ТОГО, ЧТО СДЕЛАЕТ ВАС СЧАСТЛИВЕЕ, – ЭТО ОДНО. ЗНАНИЕ, КАК СТАТЬ БОЛЕЕ СЧАСТЛИВЫМ, – ЭТО БОЛЕЕ СЛОЖНАЯ ЗАДАЧА.

Также легко представить, что Джордж писал о Хербе Келлехере, почти легендарном основателе и генеральном директоре Southwest Airlines, который вместе с Роллином Кингом и банкиром Джоном Паркером изложил свою бизнес-концепцию на коктейльной салфетке в ресторане San Antonio. В 1971 году, когда авиакомпания начала свою деятельность, индустрия была не более дружелюбной, чем сегодня, – многочисленные конкуренты, невероятно высокие накладные расходы и требования к капиталу, клиентская база, очень чувствительная к цене, и периоды бума-спада, которые часто бывали непредсказуемыми.

Но Келлехер и Кинг также увидели множество возможностей для улучшения в отрасли, которую почти повсеместно критиковали клиенты. Они решили создать свой собственный рынок на этом гиперконкурентном рынке и возить пассажиров на более короткие расстояния, часто в мелкие аэропорты, по более низкой цене, быстро и вовремя.

Как генеральный директор, Келлехер был самим воплощением этого подхода без излишеств. Он был смешливым, искренним и часто причудливым. История авиакомпании, написанная Кевином Фрейбергом и опубликованная в 1998 году, называлась «Nuts!», что отсылало к упаковкам арахиса, которые авиакомпания предлагала вместо дорогостоящих (и, как правило, ужасных) обедов. Келлехер также дал понять, что он ценит вклад – даже просто замечание – всех сотрудников компании, от младших руководителей до обработчиков багажа. Он часто просто ходил среди сотрудников и клиентов в терминалах Юго-Западного аэропорта, болтал и шутил. Его видели передававшим пончики пассажирам у ворот, помогавшим очистить салон после полета и разгружавшим багаж, чтобы помочь быстро подготовить самолет к обратному рейсу. До частичного отхода от дел в 2008 году он был идеалом руководителя-служителя.

Поскольку Келлехер никогда не ставил себя выше своих сотрудников, он избегал тех привилегий, которыми пользовались другие бизнес-лидеры. Келлехер, например, никогда не заказывал для себя или других руководителей Southwest Airlines корпоративный самолет; он либо летал с пассажирами, либо чартером – за свой счет – на самолете Southwest Airlines, доставлявшем обычных пассажиров.

Поскольку находиться среди сотрудников и делиться своим видением, очевидно, было частью его работы, которую он обожал и где был лучшим, Келлехер был полностью поглощен своей деятельностью, и его сотрудники, видя это, часто чувствовали то же самое. Они были друзьями, работавшими бок о бок с целью реализовать предназначение авиакомпании. В интервью, данном в 2013 году журналу Forbes, который назвал его лучшим исполнительным директором в Америке, Келлехер передал слова работника наземных служб: «Херб, я наконец понял. Вы делаете работу развлечением, а дом – работой» ^[169].

С 1972 года Southwest Airlines ежегодно показывает прибыль. К началу XXI века ее рыночная стоимость превысила стоимость всех других крупных авиакомпаний США. Культура компании выделялась во всем – от самолетов, украшенных большими картинами, до бортпроводников, которые рассказывают анекдоты и поют, делая объявления в полете. Это та культура, в которой люди чувствуют себя легко, но свою работу воспринимают всерьез. Southwest имеет один из лучших показателей безопасности среди авиакомпаний США. С тех пор как авиакомпания начала работать под этим именем в 1971 году, случилась только одна катастрофа при приземлении. У авиакомпании самый низкий уровень жалоб в расчете на каждого пассажира, с тех пор как министерство транспорта начало отслеживать удовлетворенность клиентов в 1987 году ^[170].

Некоторым работникам Southwest настолько нравилось быть рядом с Келлехером, что они посвятили всю свою карьеру этой авиакомпании. Коллин Барретт несколько лет в 1960-х годах работала в качестве помощника Келлехера, когда он был юристом в Нью-Джерси. В 1978 году она вслед за ним пришла на работу в авиакомпанию и неуклонно поднималась по должностной лестнице, добравшись до позиции президента компании, в которой она проработала с 2001 по 2008 год. За несколько дней до того, как она ушла с поста президента, она выступила в Школе бизнеса Университета штата Пенсильвания Wharton и объяснила цель, которая заставила ее и многих людей усердно работать столько лет. В 1971 году, когда компания приступила к работе, только около 13 % американцев летали самолетами, и это были почти исключительно бизнес-поездки.

«Мы хотели дать Америке свободу летать, – сказала Барретт. – Мы помогли людям достичь своей мечты». Благодаря компании Southwest бабушки могли навещать своих внуков несколько раз в год, и Баррет часто получала обратную связь от таких людей: письма от разведенных родителей, которые благодарили их за то, что помогали им увидеть, как растут их дети, и электронные письма от людей, которые, открывая офисы, спрашивали, планирует ли компания Southwest обслуживать их город, потому что, не будучи уверенными, что смогут полагаться на компанию, они не стали бы открывать офис. Она получила несколько приглашений на свадьбу – от пар, которые жили в разных штатах и смогли сохранить свои отношения, иногда в течение многих лет, совершая частые рейсы самолетами компании. «Херб обычно ходил на все приемы и встречался со всеми женщинами, – рассказала Баррет, – а я покупала все свадебные подарки».