Управление без власти и контроля - читать онлайн книгу. Автор: Ангус Риджвей, Тал Бен-Шахар cтр.№ 51

Страница

Эта цель – «демократизировать небеса», как выразилась Барретт, – больше, чем просто слова ^[171]. Внимательно относясь ко всем сотрудникам компании Southwest, Келлехер доказал, что он действительно это имел в виду. Он был преисполнен решимости выполнить эту благородную и амбициозную цель.

Итак, каким образом Келлехер удостоверился, что оправился от неудач и сохранил энергию, необходимую для управления самой успешной авиакомпанией страны? Мы с удовольствием сообщаем вам, что это здоровая диета, регулярные физические упражнения и много сна. Да, в отличие от большинства старших менеджеров, которые большую часть времени проводят за своими офисными столами, он получал большую физическую нагрузку, двигаясь по офисам и терминалам, общаясь с клиентами и сотрудниками. При том что он был курильщиком – пока не бросил в 2010 году, потому стал часто задыхаться – с привычкой выкуривать пять пачек в день. Его часто фотографировали с сигаретой в одной руке и иногда – со стаканом виски в другой. Он был одним из тех редких людей, которые всегда очень энергичны на работе. «Для меня, – сказал он в интервью в 1999 году, – работать с этими людьми – все равно что походить на спа пару недель. Они восстанавливают и омолаживают меня, и они питают мою преданность Southwest» ^[172].

SHARP: ОДИН РАЗМЕР НЕ ПОДХОДИТ ВСЕМ

Очевидное нарушение Келлехером ряда базовых положений SHARP, которую мы так аккуратно изложили для вас, делает важным аспект, который мы всегда подчеркиваем для участников программы лидерства 10Х: структура SHARP не является единой формулой для всех. Не каждая концепция, которую мы представили, будет резонировать одинаково со всеми. SHARP является ориентиром, а не рецептом, чтобы испытывать радость от руководства. Вы ничего не получите от нашей программы, если хотите стать кем-то другим. Как писал Джордж, «лидерство – это общая сумма того, кто вы есть» ^[173].

Мы убеждены, потому что неоднократно это видели, что усилия, ориентированные согласно структуре SHARP, могут умножить вашу производительность, эффективность и благополучие. Мы также знаем, что изменения сложны. Знание того, что сделает вас счастливее и эффективнее, – это одно. Знания, как стать этим более счастливым и более эффективным человеком, – это более сложная задача.

Еще две цели остаются для нас как авторов этой книги, прежде чем мы выведем вас в разъединенный мир: продемонстрировать вам, что длительные изменения в поведении, хотя и сложны, в высшей степени возможны, и кратко изложить некоторые из инструментов, которые мы используем, чтобы помочь людям стать и остаться, более осознанно, тем, кем они являются.

Возможно, один из самых жестоких примеров иронии нового разъединенного мира, описанный в первой части, заключается в том, что в условиях быстрых и постоянных перемен аппарат, с помощью которого все спроектировано – человеческий дух, – изменяется медленно, если вообще изменяется. Конечно, это верно не для всех, мы не добились бы таких радикальных преобразований, если бы не инновационное меньшинство, которое запустило новую экономику в движение.

Развитие талантливого человека в радостного лидера – это, в известном смысле, сделка, в которой задействованы два симбиотических агента: организация и индивидуум. При разработке нашей программы лидерства 10Х мы приложили все усилия, чтобы исправить недостатки в отношении организационной стороны: программа 10X масштабируется для каждого сотрудника в организации; она управляется и требует практики и взаимодействия в контексте рабочего места; она реализуется в течение длительного периода; и она измеряет результаты за пределами вопросов посещаемости или удовлетворенности.

Однако не только организационные факторы определяют, будут ли иметь место изменения. Разумеется, индивидуальность тоже важна. Статья 2014 года, опубликованная в McKinsey Quarterly, посвященная объяснению того, почему так много программ развития лидерства не в состоянии произвести длительные изменения, выявила несколько распространенных ошибок, одна из которых – недооценка ментальности: «Идентификация некоторых из самых глубоких, «подповерхностных» мыслей, чувств, предположений и убеждений обычно является предпосылкой поведенческих изменений, которыми слишком часто пренебрегают в программах развития» ^[174]. Другими словами, независимо от того, что делает организация, изменение маловероятно, если отдельные участники не смогут распознать и контролировать ментальность, которая влияет на наши восприятия и убеждения.

КОНТРОЛЬ ЗА МЕНТАЛЬНОСТЬЮ

Часто ментальность настолько укоренена, что становится скорее чертами личности, чем отношений, но и ее можно изменить. В своей работе мы часто видим это.

ИНЕРЦИЯ: ПРИВЯЗАННОСТЬ К СТАТУСУ-КВО

При всех его несовершенствах – вопиющих дискомфортах, посредственности, отсутствии прогресса или его обещаний – нынешнее состояние вещей, по крайней мере, нам знакомо. Обычно оно не фатально и, как правило, никого особо не расстраивает, поэтому мы спокойно к нему относимся. Но нежелание раскачивать лодку может создать сухую, слепую конформность.

В 1950-х годах прошлого века польский психолог Соломон Аш опубликовал исследования этого феномена, которые стали классикой в своей области. Аш показал группе людей три линии разной длины, линии А, В и С. Затем он показал им четвертую линию (изображенную слева на рисунке 10.1) и спросил, на какие из первых трех она похожа по длине.

Это был простой вопрос, без трюков. В контрольной группе, где субъекты полагались исключительно на собственное восприятие, только 1 % ответил неправильно. Ответом, конечно же, является вариант С. Но, когда участники были помещены в группу, других членов которой попросили дать один и тот же неверный ответ, 37 % респондентов предпочли пойти против своих убеждений и согласиться с мнением большинства, которое, как они знали, было ошибочным.

Страница