Практика менеджмента - читать онлайн книгу. Автор: Питер Фердинанд Друкер cтр.№ 86

Страница

В американском менеджменте стало трюизмом утверждение, что из всех экономических ресурсов именно человеческий используется наименее эффективно. Из чего следует, что самые большие возможности для повышения экономической эффективности компании кроются в повышении эффективности ее сотрудников. Успешность любого предприятия зависит от способности менеджмента обеспечить высокопроизводительный труд работников. Таким образом, управление работником и работой – одна из основных функций менеджмента.

Способы выполнения работы меняются. Вчера низкоквалифицированный рабочий применял лишь физическую силу, а сегодня превратился в станочника средней квалификации, которому время от времени приходится размышлять над своими действиями и принимать самостоятельные решения (пусть и рутинного характера). Решения он должен принимать в момент настройки и обслуживания станка, когда он подает в него исходные материалы и осматривает готовое изделие. Высококвалифицированный рабочий переместился из мастерской на завод, либо выполняя ту же работу, либо становясь линейным менеджером или технологом. Кроме того, появились три новые группы: офисные работники, профессиональные специалисты и менеджеры.

Сегодня мы наблюдаем еще одну важную перемену. Появление новых технологий еще раз приведет к повышению общей квалификации всей группы работников. Сегодняшний станочник средней квалификации, как правило, становится хорошо подготовленным, квалифицированным специалистом по обслуживанию техники, а также наладчиком станков и прочего оборудования. Офисный работник, скорее всего, приобретет базовые технические знания, подобно навыкам работника лаборатории; хотя его квалификация все равно будет ниже, чем у типичного заводского рабочего завтрашнего дня. А уровень подготовки техников, специалистов и управленцев превзойдет все наши ожидания и все то, с чем нам приходилось иметь дело раньше.

Как бы то ни было, работа всегда выполнялась и будет выполняться людьми. Возможно, в цеху автоматизированного завода вы не встретите ни одного человека, но «за кулисами» всегда будет присутствовать достаточно много работников, занимающихся разработкой оборудования, новых продуктов и процессов, разрабатывающих программы и инструкции, занимающихся эксплуатацией оборудования и выполняющих необходимые измерения. Можно не сомневаться, что даже сокращение персонала, требующегося для выполнения определенного объема работы, не станет по-настоящему важной тенденцией. Появление новых технологий, в самом деле, позволяет увеличить производство продукции при неизменном количестве работников. Однако высокие эффективность и производительность, обеспечиваемые автоматизацией, достигаются главным образом благодаря замене низкоквалифицированного или среднеквалифицированного труда на высококвалифицированный. При таком качественном изменении происходит переход от выполнения физического труда к интеллектуальному. И в данном случае мы не имеем дела с чисто количественным изменением, требующим сокращения числа работников. В условиях применения новых технологий труд станет гораздо более высокооплачиваемым, потому что от мастерства и эффективности работников будет в значительной степени зависеть результат работы всего предприятия.

Неважно, какую работу выполняют люди – высококвалифицированную или нет, работают они на производстве или в офисе, специалисты они или простые рабочие, – они остаются обычными работниками. Разумеется, между ними есть различия, обусловленные родом их деятельности, возрастом, полом и образованием, но, по сути, они всегда остаются обычными людьми, со своими человеческими потребностями и мотивацией.

Как и ранее в этой книге, на основании опыта определенной компании я покажу, какие проблемы возникают при управлении работником и работой, а также какие принципы используются при их решении. Лучшим из известных мне примеров в этом отношении служит компания International Business Machines (IBM) – один из крупнейших производителей электронно-вычислительного и офисного оборудования ^[36].

Большая часть оборудования, выпускаемого IBM, отличается высокой сложностью. Некоторые из этих «электронных мозгов» содержат сотни тысяч компонентов; устройство даже простейших продуктов IBM, таких как электрические печатные машинки, довольно-таки сложное. Разумеется, все продукты IBM – высокоточные устройства, изготовленные с применением чрезвычайно малых допусков. В то же время они должны эксплуатироваться персоналом, не имеющим специальной подготовки, например машинистками или операторами бухгалтерских счетных машин; такие устройства должны выдерживать достаточно грубое или небрежное обращение и требовать минимального техобслуживания и ремонта.

Вместе с тем такое оборудование собирается не высококвалифицированными специалистами. Его невозможно было бы выпускать в больших количествах и по приемлемой цене, если бы производством занимались исключительно высококвалифицированные профессионалы. На предприятиях IBM такие устройства изготавливаются работниками со средней квалификацией, операторами технологического оборудования. Это служит наглядным свидетельством того, что принципы научного менеджмента и массового производства можно применить к изготовлению даже самых сложных высокоточных приборов, выпускаемых малыми партиями и характеризующихся большим разнообразием. Например, определенная модель электронно-вычислительного устройства изготавливается в единственном экземпляре. Тем не менее разделив процесс производства такого уникального изделия на однородные стадии, IBM может использовать труд работников средней квалификации для выполнения всей необходимой работы (за исключением, возможно, лишь небольшой ее части). Но каждая работа организована таким образом, чтобы в ней всегда заключался некий элемент творчества, заставляющий работника самостоятельно принимать решения и позволяющий ему менять скорость и ритм работы.

По корпоративному преданию, однажды президент IBM Томас Уотсон увидел женщину-оператора, скучающую у своего станка. Он поинтересовался, почему она не работает. Женщина ответила: «Мне приходится ждать, пока наладчик заменит оснастку перед выполнением очередной операции». «А разве вы не можете сделать это сами?» – спросил президент. «Конечно, могу, – сказала женщина, – но это не входит в мои обязанности». После получения президентом дополнительной информации выяснилось, что каждый работник еженедельно тратил по нескольку часов на ожидание наладчика. Однако чтобы научить рабочего самостоятельно налаживать свой станок, потребовалось бы не больше нескольких дней. В результате было принято решение включить налаживание станка в круг обязанностей операторов станков. Вскоре после этого им вменили также контрольный осмотр готовых изделий. Оказалось, что рабочие успешно справлялись с этой новой обязанностью после небольшого дополнительного обучения.

Страница