Практика менеджмента | Питер Фердинанд Друкер | страница 84 | LoveRead.ec

Разумеется, это нетипичный случай. Однако сама по себе такая ситуация вполне типична. Возможно, единственная разница между типичной ситуацией и сгоревшим заводом заключается в том, что в последнем случае никто не пытался исказить действительность, создавая видимость, что руководством все было предусмотрено до последних мелочей, по крайней мере на бумаге. Однако человек, создавший собственный бизнес, который со временем превратился во вполне солидное предприятие, зачастую не только не желает, но и не может смириться с тем обстоятельством, что сейчас он управляет не небольшим магазином, а крупной компанией.

Кроме того, реальная проблема роста – вовсе не в том, что компании не хватает знаний. В первую очередь ей недостает четкого инструмента, который позволял бы измерить, какой стадии роста она достигла в настоящий момент. Во-вторых, существует еще проблема психологической установки: разум подсказывает менеджерам, особенно топ-менеджерам, что необходимо, но в душе они не готовы заставить себя сделать нужные шаги. И вместо того чтобы работать по-новому, они упрямо цепляются за старое и привычное. Более того, зачастую они даже создают превосходные механизмы управления, децентрализуют свою организационную структуру, поклоняются новой философии – и при этом продолжают действовать по старинке.

Насколько необходим диагностический инструмент, с помощью которого можно определять стадию роста компании, можно проиллюстрировать на двух примерах.

Компания Johnson&Johnson, занимающаяся поставками продуктов для хирургии и фармацевтики, реализовала далеко идущую программу федеральной децентрализации. Ее можно считать образцом организации крупной компании. Однако понимание того, что ее первоначальная высокоцентрализованная структура управления, возглавляемая одним человеком, уже недееспособна, пришло благодаря случайному стечению обстоятельств. По рассказам сотрудников компании, один из продуктов оказался некачественным. Президент попросил секретаря созвать в его офисе совещание и пригласить на него всех, кто непосредственно отвечал за этот продукт. Пришли двадцать семь человек. После этого президент сделал вывод, что в действующем способе организации управления кроется какой-то серьезный дефект, и приступил к поиску более подходящей структуры.

В другой раз президент компании пришел к выводу о необходимости децентрализации, когда не смог ответить на вопросы, поднятые на собрании совета директоров, которые касались предложенного проекта стоимостью 40 миллионов долларов. «Внезапно я понял, – рассказывал он мне, – что, пока я занимался “тушением пожаров” на уровне начальников цехов, упустил из виду глобальные цели компании. Мне нужно было отказаться от оперативного менеджмента и выделить время на размышления о глобальных проблемах компании».

Впрочем, встречаются исключения: в некоторых компаниях организация управления систематически продумывается. Например, Генри Форд II, возглавивший в 1945 году Ford Motor, осознавал, что необходимо радикально изменить структуру менеджмента. Но в большинстве случаев понимание того, что компания уже переросла действующую структуру управления, нередко приходит случайно. В этом, разумеется, нет ничего хорошего.

Насколько трудно бывает изменить существующие установки (даже после осознания такой необходимости), иллюстрируется описанным ниже типичным случаем.

Президент одной очень крупной компании известен среди американских промышленников своим трепетным отношением к эффективному менеджменту, а также твердой убежденностью в том, что операционному менеджменту нужно предоставить все полномочия для управления. Сегодня эта компания состоит из четырнадцати крупных подразделений; каждое представляет собой автономную структурную единицу, во главе которой стоит генеральный менеджер. Самое маленькое подразделение почти в три раза крупнее той компании, какой она была, когда ее возглавил (вскоре после окончания Первой мировой войны) нынешний президент. Однако принцип действия децентрализации в этой компании состоит в том, что почти все свое время президент проводит в офисах глав подразделений. По его собственным словам, он тратит все свое время на оказание им помощи и утверждает: «Я всего лишь помощник генеральных менеджеров подразделений моей компании».

Однако главы производственных подразделений видят эту ситуацию по-другому. Они считают, что президент пытается управлять их подразделениями – по крайней мере в течение того времени, когда находится в их офисах. То, что президенту представляется оказанием помощи, операционные менеджеры воспринимают как прямое вмешательство в сферу их ответственности, отрицание их полномочий и узурпацию обязанностей. Можно не сомневаться, что сам президент оценивает деятельность генеральных менеджеров не столько по результатам работы возглавляемых ими подразделений, сколько по их готовности позволять ему управлять ими, как ему заблагорассудится.

При этом президенту некогда заниматься своими прямыми обязанностями – планировать деятельность компании и управлять ею в целом. Либо эта работа выполняется – без четкого понимания, ответственности и целей – вице-президентами, каждый из которых в большей степени заинтересован в продвижении своего направления деятельности, чем в успехе всей компании.

Эта проблема касается не только высшего руководства. Операционный менеджмент и менеджмент среднего звена в растущей компании тоже должны меняться; а это дается им нелегко.

Полагаю, найдется совсем немного переживших период бурного роста компаний, в которых ключевые посты в операционном менеджменте не занимают люди, не отвечающие требованиям более крупного бизнеса. Они оказались на своих нынешних должностях, когда их компания была еще относительно невелика и их компетенция и кругозор соответствовали должностным обязанностям. По мере роста компании расширялся и круг обязанностей менеджеров – как земная кора под воздействием тектонических процессов. Однако руководители компании остались прежними.

Превращение в крупную компанию приводит к разрастанию бухгалтерского отдела, а бухгалтер, повышаясь в должности, становится финансовым директором. В результате роста производственной компании сотрудник, занимавший в начале своей работы в компании должность начальника цеха, теперь занимает пост управляющего, в подчинении которого находится двадцать заводов. Но люди зачастую бывают не готовы к столь значительному расширению полномочий и должностных обязанностей. Более того, иногда они просто не понимают, что сегодня от них требуется гораздо больше, чем вчера, и продолжают вести себя так, будто их работа – вести учет или руководить четырьмя мастерами в цеху. В конечном счете они теряются, падают духом или вымещают свое раздражение на подчиненных. А поскольку высшее руководство компании – разумеется, из самых гуманных побуждений – не желает обижать «ветеранов», повышая в должности людей из их окружения, то они становятся препятствием на пути роста по-настоящему талантливых менеджеров.

Рост компании всегда требует от ее высшего руководства новых, более разносторонних компетенций. Топ-менеджеры должны понимать, что их собственная функция уже не ограничивается лишь знанием того, что происходит на заводе или в региональных отделах продаж. Высшему руководству компании важно осознавать, что справиться с проблемами, возникающими в связи с ростом компании, невозможно, если упорно продолжать поддерживать постоянную связь со всеми менеджерами и сотрудниками, вплоть до самого нижнего организационного уровня, – это не только не нужно, но и нежелательно.

Практика менеджмента - читать онлайн книгу. Автор: Питер Фердинанд Друкер cтр.№ 84

Онлайн книга - Практика менеджмента | Автор книги - Питер Фердинанд Друкер