Практика менеджмента - читать онлайн книгу. Автор: Питер Фердинанд Друкер cтр.№ 83

Страница

Крупной компании необходима штаб-квартира. Членам команды высшего руководства, ответственным за эффективность в ключевых областях деятельности компании, нужен собственный небольшой штат высококвалифицированных сотрудников – но только не обслуживающий персонал центрального офиса. Численность штатных сотрудников нужно свести к минимуму – достаточно буквально нескольких человек. Возможно, нецелесообразно привязывать оплату труда топ-менеджера к штату его помощников (чем меньше его собственный персонал, тем выше зарплата); однако это более предпочтительно, чем система, в которой вклад обслуживающего персонала оценивается величиной фонда заработной платы, расходуемой на него.

Желательно, чтобы эта группа центрального офиса была укомплектована не узкими специалистами, а людьми, имеющими практический опыт работы в операционном менеджменте. При этом операционные менеджеры не обязаны им подчиняться ни в том, что касается исполнения своих обязанностей, ни структурно. Они даже не обязаны следовать их советам. Вспомогательная служба ни в коем случае не имеет права влиять на повышение по службе операционных менеджеров, поскольку тот, кто контролирует карьеру работника, может контролировать и его действия.

Круг должностных обязанностей таких обслуживающих групп правильно жестко ограничивать. Им не следует заниматься выработкой политики, процедур или программ для операционных менеджеров. Такую работу всегда доверяют целевым группам, состоящим из представителей операционного менеджмента, в чьи обязанности это входит. Обслуживающий персонал центрального офиса может, вообще говоря, состоять из одного человека, работа которого заключается в организации таких целевых групп, создаваемых для решения конкретной задачи (в данном случае для формулирования конкретной политики). Но вспомогательная служба ни в коем случае не должна выполнять эту работу сама, поскольку решение таких задач – одна из важнейших возможностей по подготовке высококвалифицированных менеджеров. Поручать это специалистам вспомогательных служб – значит лишать компанию возможности подготовить высококвалифицированных руководителей, в которых она так остро нуждается. А поскольку применять новую политику, использовать новые инструменты и выполнять новые программы придется операционным менеджерам, то именно им предстоит решать, какими именно должны быть эти средства.

Вспомогательная группа центрального офиса выполняет только три обязанности: во-первых, разъяснять (возможно, это самый главный ее вклад), в чем менеджер может на нее рассчитывать (на тех, кого он выбирает как специалистов по обслуживанию); во-вторых, обучать этих людей после их назначения; в-третьих, проводить исследования. Но у вспомогательной группы не должно быть никаких административных обязанностей. И никакой комплексной программы для продажи, чтобы результаты ее деятельности не оценивались количеством программ, которые ей удалось навязать операционным менеджерам. Иными словами, вспомогательная служба должна быть не обслуживающим персоналом для операционных менеджеров, а помощником главы компании.

Самая серьезная проблема роста бизнеса, актуальная для малых, средних, крупных и очень крупных компаний, заключается в том, что четыре стадии роста не образуют непрерывную последовательность. Не бывает так, чтобы компания плавно и незаметно превращалась из средней в крупную. Каждый этап роста существенно отличается от других. В том, что касается размеров бизнеса, мы имеем дело не с постепенным переходом с одного этапа на другой, что характерно для классической физики; здесь скорее действуют законы квантовой физики, что делает изменение размера бизнеса проблемой не только количества, но и качества.

Наиболее серьезна проблема роста – переход от одного размера к другому; а проблема роста в значительной мере зависит от установок менеджмента. А успешный рост компании определяется главным образом способностью менеджмента радикально изменять свою позицию и поведение.

Несколько лет назад один крупный завод сгорел буквально дотла. Это случилось спустя четыре месяца после его ввода в эксплуатацию. Специалисты по технике безопасности до сих пор обсуждают причины пожара. Однако пожар произошел отнюдь не из-за просчетов при проектировке и строительстве здания; его причиной стала неспособность руководства привести свое видение в соответствие с реалиями крупного предприятия.

Это предприятие было основано человеком, который все еще входил в состав руководства компании в момент происшествия. Он начинал свою карьеру механиком в подсобке небольшого магазина, принадлежавшего его отцу. Поначалу он взял на работу двоих или троих человек. Спустя двадцать пять лет, во время пожара, у него уже было девять тысяч работников. Но он по-прежнему управлял своим заводом как «маленьким магазином», несмотря на то что к этому времени его завод был важным поставщиком большинства машиностроительных отраслей США.

Когда его компания только начала вынашивать планы строительства нового завода, несколько членов совета директоров настаивали на том, что нужно строить не один, а четыре или пять новых заводов. Они справедливо указывали, что концентрация всего производства на одном заводе грозит серьезной опасностью в случае непредвиденных обстоятельств, например пожара, наводнения, несчастного случая. Говорили они также о том, что клиенты компании разбросаны по всей стране, поэтому из одних только соображений, связанных с транспортировкой грузов, стоит сделать выбор в пользу строительства нескольких новых заводов. Однако глава компании остался глух к их предостережениям. Он настаивал, что должен гарантировать своим поставщикам высокое качество и, следовательно, несет личную ответственность за производство. Однако в действительно он просто был не способен поделиться с кем-то частью ответственности.

Огонь распространился очень быстро потому, что в здании отсутствовали огнеупорные перегородки. Президент компании запретил устанавливать их, поскольку они мешали бы ему обозревать всю территорию завода с галереи, располагавшейся позади директорского офиса. Когда начался пожар, начальник цеха попытался связаться с президентом. Но было время обеда, и тот отсутствовал. Других руководителей тоже не оказалось поблизости: президент компании исполнял еще и функцию директора завода. В результате некому было координировать действия по тушению пожара. Никто даже не пытался спасти ценное и дорогостоящее оборудование и документацию. Когда же президент прибыл на место, спасти что-либо было уже невозможно.

В результате сгорел дотла не только завод, но и бизнес в целом, поскольку никто, кроме президента, не мог вести переговоры с клиентами, поставщиками и изготовителями оборудования и никто, кроме него, не мог договориться с другими компаниями о выпуске продукции, необходимой его заказчикам, пока велось бы строительство нового завода. Компанию пришлось ликвидировать.

И все же, как заметил один из членов совета директоров, дела компании и ее акционеров были бы еще хуже, если бы им пришлось ждать смерти президента. «Нам по крайней мере выплатили страховку. Однако если бы пришлось ждать, пока умрет президент компании, мы не получили бы даже этих денег, но в итоге все равно не смогли бы продолжать этот бизнес», – сказал он.

Страница