Практика менеджмента - читать онлайн книгу. Автор: Питер Фердинанд Друкер cтр.№ 81

В крупном и очень крупном бизнесе менеджеры, как правило, «растут» вместе. Они хорошо знают друг друга. Каждый день разговаривают друг с другом по телефону. Встречаются на собраниях в компании, на семинарах повышения квалификации, в обеденное время и в загородном клубе. У них всегда найдутся темы для обсуждения.

Склонность руководителей держаться вместе так же естественна, как и склонность армейских офицеров проводить время в компании своих товарищей или склонность морских офицеров общаться в основном с морскими офицерами. Никого, например, не удивляет, что жены морских офицеров дружат с женами их коллег. Поэтому вряд ли стоит удивляться тому, что жены менеджеров General Motors, Sears или Telephone предпочитают водить знакомство c женами других менеджеров General Motors, Sears или Telephone.

Менеджерам крупных и очень крупных компаний, как и армейским или морским офицерам, необходим своего рода корпоративный дух, чувство солидарности и товарищества; они должны гордиться своей компанией и ее миссией. Но этот корпоративный дух не должен перерождаться в слепое преклонение перед традициями компании. Ее обычаи нельзя считать священными и незыблемыми только потому, что «такими они были всегда». Преклонение перед традициями не должно мешать людям замечать недостаточную эффективность компании и вызывать у них отторжение всего «чужого» и «постороннего». Иными словами, нельзя допустить, чтобы это вело к моральному разложению, загниванию и упадку.

Эта проблема столь серьезна, что для ее решения требуется не одно, а несколько средств. Одним из таких средств может быть по-настоящему независимый совет директоров, в котором состоят способные и трудолюбивые «люди со стороны». Другим – систематическое перемещение управленцев за пределы привычной для них «среды обитания», создание ситуаций, в которых они могли бы встречаться с представителями других компаний или людьми, ведущими другой образ жизни. По мнению самих менеджеров, при посещении курсов повышения квалификации руководителей (такие программы в настоящее время организуются рядом американских университетов) они получают важное преимущество – возможность познакомиться с представителями других компаний, обменяться с ними идеями и информацией и понять, что способ ведения бизнеса в их компании не только не единственно возможный, но и, вполне вероятно, далеко не лучший. К тому же, несмотря на то что лишь немногим руководителям довелось во время войны послужить в армии, многие из них уверены, что своей высокой управленческой квалификацией они обязаны именно тому, что в свое время им пришлось поработать на государственной службе.

Проще всего понять, чем живет окружающий мир, проникнуться его проблемами, воспользоваться опытом других людей и приобрести дополнительные стимулы к совершенствованию управления бизнесом, систематически принимая на работу, в том числе и на самые высокие управленческие должности, людей «со стороны». Любая большая и очень большая компания, подобно крупному животному, обязана постоянно развивать и тренировать «особые органы дыхания и выделения». А самый эффективный и быстрый способ внести свежую струю в самую середину «плотной массы» любого крупного бизнеса – это назначить на высокий руководящий пост управленца, выросшего в другой бизнес-среде. Именно то, что вызывает поначалу непопулярность «пришлого» руководителя – его критический настрой по отношению к правилам поведения, нравам, обычаям и «аксиомам» своих новых товарищей по работе, – обусловливает его особую пользу и важность для новой компании.

Однако гораздо важнее любой конкретной практики основополагающая позиция. Сегодня от руководителей любой крупной и очень крупной компании ожидается, что она станет для них «центром вселенной». Но у человека, для которого в бизнесе заключается смысл и цель жизни, ограниченное мировоззрение. Поскольку компания, в которой он работает, составляет смысл и цель его жизни, он цепляется за нее с отчаянием обреченного. Он чинит препятствия росту молодых менеджеров, чтобы выглядеть в глазах начальства незаменимым и по максимуму отсрочить ужасный день выхода на пенсию, ведь в этот день жизнь окончательно потеряет для него смысл. В собственных интересах менеджмента добиться, чтобы менеджеры не зацикливались на работе в своей компании, а проявляли живой интерес к тому, что происходит в окружающем мире. Руководству следует поощрять их проявлять интерес, например, к делам местной общины, что, конечно, способствует улучшению общественного имиджа компании, или участию в отраслевых ассоциациях и деятельности профсоюзов, что улучшает положение компании в отрасли. Пользоваться известностью поэта, пусть даже посредственного (как это было с ныне покойным фельдмаршалом лордом Уовеллом), в столь непоэтичной организации, как британская армия, – скорее достоинство, чем недостаток. Быть известным как страстный исследователь и коллекционер насекомых (или древнеримских монет) – весьма лестная рекомендация для католического священника. Сегодня руководство крупных компаний тоже начинает понимать, что человек, который «живет для своей компании» и остается «вечным бойскаутом», представляет опасность и для самого себя, и для компании, которой служит.

Любой крупной и очень крупной компании грозит опасность, что обслуживающий персонал центрального офиса создаст собственную «империю».

Вообще говоря, мне представляется сомнительной целесообразность деления разных видов деятельности на линейную и обслуживающую. Эти термины пришли из армейского лексикона, и, пожалуй, в военной организации они имеют вполне определенный смысл. Но в применении к бизнесу они лишь порождают путаницу.

В любой компании можно выделить два вида деятельности: функции, обеспечивающие ведение бизнеса (например, маркетинг и инновации), и поддерживающие функции. Некоторые из поддерживающих функций (например, закупки и производство) обеспечивают поставку физических товаров, другие (например, разработка) – поставку идей, а третьи (например, бухгалтерский учет) – получение необходимой информации. Но ни одну из них нельзя назвать обслуживающей функцией.

Компании нежелательно иметь обслуживающие функции. Насколько мне понятна суть этой концепции, обслуживание означает наличие полномочий и отсутствие ответственности. В этом проявляется деструктивное влияние обслуживающих функций. Менеджеры действительно обязаны помогать функциональным специалистам. Но в первую очередь эти сотрудники выполняют свою работу, а не советуют менеджеру, как ему выполнять его работу. Они несут ответственность за себя и всегда должны работать в подразделении, руководителю которого они оказывают функциональные услуги, а не быть частью какого-то особого персонала.