Кто. Решите вашу проблему номер один - читать онлайн книгу. Автор: Джефф Смарт, Рэнди Стрит cтр.№ 27

Есть три важных приема, которые помогут вам с успехом провести интервью с рекомендателями.

Во-первых, правильно выберите рекомендателей. Ориентируясь на заметки, сделанные в ходе квалификационного интервью, составьте список из бывших начальников, сослуживцев и подчиненных, с которыми вы хотели бы поговорить. Не ограничивайтесь тем списком, который предложит сам кандидат.

Во-вторых, попросите кандидата предварительно связаться с рекомендателями и договориться о звонках. Есть компании, запрещающие своим сотрудникам выступать в качестве рекомендателей. И если вы начнете звонить сами, без предупреждения, можете налететь на эту невидимую стену. Зато мы по опыту знаем, что у вас вдвое повышаются шансы на успех, когда кандидат по вашей просьбе предупреждает рекомендателя о разговоре – как в рабочие часы, так и во время отдыха.

В-третьих, выберите правильное количество звонков. Рекомендуем вам лично позвонить четырем рекомендателям и поручить помощникам позвонить еще трем, чтобы получилось семь интервью. Побеседуйте с двумя бывшими начальниками, с двумя коллегами или клиентами и с двумя подчиненными.

Мы предлагаем пять простых вопросов (см. список ниже). Вам они ничего не напоминают? Верно. Они составлены по тому же принципу, что и вопросы для предыдущих интервью. Благодаря такому порядку вам будет очень легко сопоставить все, что вы услышите, с тем, что вы уже узнали о кандидате.

Первый вопрос помогает начать разговор и оживить память. Из квалификационного интервью вы уже знаете ответ, однако человеку на другом конце провода может потребоваться какое-то время, чтобы вспомнить, как он работал с вашим кандидатом, и лишь тогда перейти к деталям.

Два следующих вопроса практически не отличаются от соответствующих вопросов отборочного интервью. В обоих случаях вам следует попросить привести как можно больше примеров, конкретизирующих сильные стороны кандидата и качества, над которыми еще нужно работать. И, как всегда, не забывайте проявлять любопытство и задавать наводящие вопросы «что?», «как?», «расскажите подробнее».

Третий вопрос произведет еще больший эффект, если в конце предложения вы вставите слова «на тот момент»: «Над какими качествами ему непременно надо было поработать на тот момент?» Эти два слова позволят рекомендателю заговорить о слабостях кандидата, отмеченных в прошлом; также они предполагают логичный вывод, что сейчас кандидат уже успел избавиться от этих слабостей. И как минимум благодаря этим словам рекомендатель не будет испытывать неловкость оттого, что за глаза критикует своего бывшего коллегу. Хотя, честно говоря, мы не особенно верим в то, что люди способны кардинально меняться. Человек – это не паевой фонд. И прошлое служит достаточно надежным индикатором его будущего.

Затем попросите рекомендателя оценить качества кандидата по десятибалльной шкале. Это очень интересный момент. Поставит ли рекомендатель высшую оценку или остановится где-то около шести? Помните, что шесть на самом деле означает два. А кроме того, интересно сравнить эту оценку с рейтингом, присвоенным себе кандидатом в отборочном интервью. Вас должен насторожить слишком большой разброс. Ведь конечная цель вашей работы – люди, чей рейтинг колеблется в узком промежутке от восьми до десяти баллов. Любая более низкая цифра – сигнал тревоги и требует более пристального внимания. Единичная оценка в шесть баллов не должна становиться решающей, если все остальные рекомендатели поставили более высокий балл; вам лишь нужно понять, что вызвало такое отклонение.

Последний вопрос – это ключ к информации под грифом УПР – «угрозой проверить рекомендации» из отборочного интервью. Проверьте какие-то из сообщенных кандидатом фактов, вставив их в виде вопроса в интервью с рекомендателем. Например: «Такой-то говорил, что вы можете упомянуть о его неорганизованности. Хотелось бы вас попросить рассказать мне об этом подробнее». И снова здесь очень важна формулировка. Слова «вы можете упомянуть» разрешают рекомендателю говорить правду, поскольку обсуждаемый человек сам затронул эту тему. Вы вполне можете услышать нечто такое: «Ага, так он сам об этом сказал? Ну, раз уж пошел такой разговор, он действительно был неорганизованным. Никогда не выполнял то, что ему поручали. Я помню, как-то раз…» Квалификационное интервью – это неизбежно одностороннее изложение истории кандидата. И только теперь вы имеете возможность взглянуть на нее с другой стороны.

Однажды мы помогали правлению компании оценить на новую вакансию кандидата, работавшего в другом месте на должности CEO. На собеседовании он признался: «Члены моей прежней команды могут ворчать по поводу того, что я не был откровенным. Но ведь мы публичная компания, а значит, я имею право не делиться тем, что думаю и знаю, с кем угодно».

В интервью с его бывшим подчиненным мы решили узнать об этом подробнее. И вот что услышали в ответ: «Это он вам так сказал? Ничего подобного. Да, он не был с нами откровенным – прямо в лицо он не говорил ничего плохого, а вот за глаза вовсю поливал нас грязью! Это испытали на себе все сотрудники, и в конце концов мы просто перестали ему доверять. Трое даже уволились – лучшие из команды».

В десятку! Вот она, истина! Вот зачем вам необходимы все эти звонки рекомендателям. Кому нужен такой сотрудник, который врет в лицо и распугивает лучших из своих подчиненных?

Не принимайте список рекомендателей от самого кандидата за чистую монету

Джей Джордан из Jordan Company дал нам совет, основанный на его личном опыте найма руководителей высшего звена: «Лучший способ узнать как можно больше о директоре – побеседовать не с его руководителями, а с его подчиненными. Не гнушайтесь дойти до второго-третьего уровня, скажем, до простых региональных управляющих по сбыту – и узнайте, как они взаимодействовали с руководством. Так вы получите самые правдивые ответы. Точно так же, если вы хотите что-то узнать о футбольной команде, последнее дело обращаться за сведениями к ее владельцу. Надо говорить с игроками, тренерами и менеджерами».

Рекомендатели из вашей собственной сети контактов также предоставят вам свой источник сведений для получения объективных и непредвзятых данных. Те, кто занимается инвестициями на профессиональной основе, охотно прибегают к этой тактике, и мало-помалу менеджеры по кадрам также начинают ее осваивать, несмотря на свою сверхзанятость. К их числу принадлежит и Джон Зиллмер из Allied Waste. «Я убежденный сторонник интервью с рекомендателями из числа ваших знакомых, а не из тех, кого вам назвал кандидат». Правда, здесь мы должны напомнить, что в некоторых странах, например в Канаде, по закону вы не имеете права устраивать такого рода интервью без предварительного разрешения самого кандидата.