Кто. Решите вашу проблему номер один - читать онлайн книгу. Автор: Джефф Смарт, Рэнди Стрит cтр.№ 28

Джим Кроун из комитета по назначениям в Bank One на совесть поработал со своей сетью контактов, когда планировал предложить Джейми Даймону вакансию CEO и собирал о нем данные. «Санди Вейл только что уволил Даймона из Citibank, – рассказывает Кроун. – А я когда-то работал в Salomon Brothers, которой владеет Citibank. Там еще оставались мои знакомые, имевшие деловые контакты с Джейми и Санди Вейлом, так что у меня была отличная возможность узнать что-то новое об этой ситуации. Мы побеседовали и с его бывшими боссами, и с коллегами, и с подчиненными. Нам довелось услышать кое-что настораживающее: Джейми вспыльчив и может нагрубить. Он терпеть не может дураков. Он явно несет ответственность за ряд неблагоразумных решений, спровоцированных его конфликтом с Санди, о котором знала вся фирма.

Еще нам стало известно – но только после целого ряда дополнительных интервью – о его обостренном чувстве справедливости. А в организации, где открыли вакансию, было полно интриганов. Стало совершенно очевидно, что у Джейми не хватит терпения, чтобы с ними возиться – именно это нам было нужно».

Это еще один пример практически безукоризненной работы, в ходе которой были проведены «неформальные» интервью, позволившие заглянуть «за линию фронта». Постарайтесь применить этот опыт.

Умейте услышать или понять сигналы рискованного кандидата

Судя по нашему опыту, чаще всего ваша проблема заключается в том, чтобы разговорить кандидата. Для ее решения используйте нашу тактику проведения интервью. Но вы должны отдавать себе отчет в том, что умение говорить с человеком и умение слышать, что он говорит, – это разные вещи. Почти половина лидеров индустрии, с которыми нам удалось побеседовать, предупреждали: если вы не умеете читать между строк (точнее, слышать между слов), то не извлечете нужных сведений из разговоров с рекомендателями.

Именно это случилось в свое время с Джимом Гордоном из Edgewater Funds: «Я тогда обратился в разные места, где нашлись подходящие рекомендатели, и получил от них блестящие отзывы. А потом я позвонил одному приятелю, который, как я знал, тесно сотрудничал с моим кандидатом, и услышал совершенно противоположное мнение».

Откуда же взялись откровенно ложные положительные рекомендации? Секрет – в основах нашей психики. Люди вообще не любят отзываться о ком-то плохо. Они хотят помочь своим бывшим коллегам, а не «утопить» их. Это следствие глубинного инстинкта, который велит избегать конфликтов, а не ввязываться в них. И что еще важнее, мы все стремимся чувствовать себя добрыми и порядочными. Как сказал нам Роберт Херст, «люди не любят никого ругать».

С ним соглашается и Джон Шарп из сети отелей Four Seasons Hotels and Resorts: «Никто не захочет сказать вам, что на самом деле это жуткий тип. Но если они просто подтверждают данные для приема на работу, это очень плохой знак, потому что, как правило, дело не ограничивается простым согласием, когда человека по-настоящему ценят».

И в этой ситуации ваше самое действенное оружие – обостренное внимание к тому, что вам сказали и как это сказали. Осознанно или нет, но большинство рекомендателей прибегают к универсальному сигнальному коду, когда хотят сказать, что на самом деле кандидат – сомнительная фигура. И хотя обычно этот код легко разгадать, вам следует быть начеку. Под давлением необходимости принять решение о найме кандидата даже самые внимательные рекрутеры могут совершить ошибку и прозевать признаки, очевидные для них в других условиях.

Стейси Шустерман, CEO Samson Investment Company, поделилась с нами историей о том, как взяла на работу весьма важную персону, не услышав нужный код: «Я собирала сведения для кандидата на вакансию директора департамента и брала интервью у рекомендателя, который сказал: “Если вы хотите получить сотрудника, у которого на все имеется свое мнение, то это ваш человек”. Только потом до меня дошло, что таким образом мне пытались описать слона в посудной лавке. И именно так этот слон себя и повел. А мне следовало либо слушать внимательнее, либо задать еще несколько вопросов».

Вы можете быть совершенно уверены, что рекомендатель прибегает к сигнальному коду, когда его ответ принимает форму «если… то», как в истории Стейси Шустерман. Как только вы услышите что-то подобное, напрягитесь и начинайте выяснять, что на самом деле вам хотели сказать.

Бесконечные «хмм» и «э-э-э» – еще один «красный флажок». Роберт Херст описывает это как «реакцию рекомендателей, споткнувшихся на трудном вопросе». Когда вы задаете вопрос «как вам работалось с таким-то?», то ожидаете немедленно получить жизнерадостный и энергичный ответ, а не «хмм» и «э-э-э» вперемешку с осторожными фразами. Когда рекомендатель спотыкается на каждом слове, он явно изо всех сил старается не проболтаться и не навредить вашему кандидату. Значит, снова пора напрячься. О чем не сказал вам рекомендатель? В конце концов это может оказаться вполне положительный и даже невинный факт, ведь отношения на службе бывают очень сложными, но вы не узнаете этого, пока не спросите.

Равнодушная или слишком складная похвала также может служить признаком либо двойственного, либо отрицательного отношения к кандидату. Как подытожил Джефф Аронсон, топ-менеджер в Centerbridge Partners, «невнятная похвала – это приговор». И мы совершенно с ним согласны. Отсутствие энтузиазма – тревожный признак. Вам не следует оценивать отзыв как положительный только потому, что в нем использованы положительные слова. Если они звучат нейтрально, равнодушно, то на самом деле маскируют отрицательное мнение.

И напротив, истинно положительный отзыв будет наполнен энтузиазмом, теплом и одобрением. Вы не заметите колебаний или осторожности. Вера бывшего коллеги в вашего кандидата, так или иначе, проявится в том, с каким напором прозвучит его ответ. А еще подобный напор скажет вам, что сам рекомендатель – талантливый профессионал.

Цель этапа «Выбор» – сбор фактов, необходимых для того, чтобы решить, отвечает ли квалификация кандидата такого-то (что он может делать) и его воля (что он хочет делать) вашему листу целей. Это так называемый профиль кандидата по параметрам «квалификация-воля». Если профиль кандидата по этим параметрам отвечает требованиям, перечисленным в листе целей, то прием на работу такого человека и будет вашим выстрелом в «десятку».

Игрок C

На данный момент вы успеете собрать достаточное количество данных, чтобы в точности определить вероятность успешного найма. После того как квалификационное интервью и фокус-интервью будут окончены, вам предстоит решить, стоит ли продолжать работу с этим кандидатом.

Начните с проверки квалификации и профессиональных навыков. Под этим подразумевается способность кандидата добиться ожидаемых результатов, прописанных в листе целей. Если вы удостоверитесь, что судя по данным, собранным во время интервью, вероятность того или иного результата составляет 90 % и больше, ставьте в этом пункте оценку А. Если данные не подтверждают такой вывод, ставьте оценку пониже: В или С. Этот процесс необходимо повторить для каждого пункта.