Кто. Решите вашу проблему номер один - читать онлайн книгу. Автор: Джефф Смарт, Рэнди Стрит cтр.№ 24

С первого же слова постарайтесь привлечь внимание кандидата. Человек не сможет остаться равнодушным, если ему сообщат, что это собеседование будет отличаться от тех, которые он проходил раньше.

Вот примерный сценарий такого интервью.

Ожидание чего-то нового расположит к вам кандидата и позволит легко перейти к первой главе его карьеры, не смущая его. К тому же он не будет чувствовать, что его нарочно стараются запугать.

Теперь у вас есть схема интервью по нашему методу. Чаще всего наши клиенты (а их было не одна тысяча) признавались, что освоили ее с удивительной легкостью. Схема превращает интервью в беседу. Она естественна и выявляет поразительное количество важных и интересных для рекрутера фактов.

И все же на первых порах наши клиенты испытывали трудности на определенных этапах – как правило, это были одни и те же проблемы. Мы выслушали их замечания и в ответ составили пять тактических приемов, для того чтобы интервью получилось максимально простым и эффективным.

Вы должны прерывать кандидата. От этого никуда не денешься. Вы должны прерывать кандидата. В противном случае он может целый день рассказывать вам о вещах, совершенно не имеющих отношения к делу. Не исключено, что вы покажетесь себе грубияном, если оборвете проникновенное описание свинофермы, смрад от которой долетает до окон корпоративных офисов. Однако, с нашей точки зрения, скорее невежливо позволить кандидату растекаться мыслями по древу, вместо того чтобы рассказать о действительно важных эпизодах его карьеры. Вот почему вы должны прерывать его всякий раз, когда заметите, что он уклоняется от нужного курса. Учтите: такое будет происходить в среднем каждые три-четыре минуты, так что будьте готовы!

Есть плохой и хороший способы прерывать кандидата во время интервью.

Плохой способ – повелительно взмахнуть рукой и сказать: «Погодите, погодите. Позвольте вас прервать. Вернемся к делу». Кандидат покраснеет, подумает, что сделал что-то неправильно и ему нужно как-то оправдаться. После этого вам понадобится немало усилий, чтобы вернуть доверительную атмосферу.

Лучше использовать хороший способ: приветливо улыбнуться, выразив свой интерес, и прибегнуть к методу рефлексивного слушания ^[21], чтобы остановить словесный поток без деморализующего эффекта. Вы можете сказать: «Ничего себе! Представляю, какой у вас в офисе стоял запах из-за этой свинофермы!» Кандидат радостно закивает и ответит: «Да!» А заодно его воодушевит ваше неравнодушное отношение к его трудностям. Вы тем временем успеете вставить: «Вы только что говорили о том, как запустили кампанию прямых рассылок по почте. Мне бы очень хотелось узнать о ней поподробнее. Она оказалась успешной?»

Видите разницу в обратной связи? Обращение в стиле «заткнись и говори по делу» наверняка отобьет у кандидата охоту дальше с вами откровенничать. А вот подход в стиле «я ужасно хочу узнать все о том-то и том-то» укрепит вашу связь и даст кандидату новую, более подходящую тему для рассказа.

Только настроившись на кандидата, вы сумеете получить самые ценные сведения, и, чтобы укрепить такую связь, необходимо прерывать его вежливо.

Как понять: достижение, о котором рассказал вам кандидат, на самом деле было выдающимся, просто хорошим, неплохим или пустышкой? Используйте вопросы с тремя «П». Они позволят понять, сделал ли он действительно что-то стоящее, независимо от контекста. Вот эти вопросы.

1. Как ваши результаты выглядят в сравнении с результатами предыдущего года? (Например, ваш кандидат рассказал о продаже на 2 миллиона долларов, тогда как в предыдущем году продажи оценивались в 150 миллионов.)

2. Как ваш результат выглядит в сравнении с планом? (Например, вам сказали о продаже на 2 миллиона, а в плане стояло 1,2 миллиона.)

3. Как ваш результат выглядит в сравнении с результатами ваших партнеров? (Вы услышали о 2 миллионах и первом месте в департаменте, причем следующий результат равен всего лишь 750 тысячам долларов.)

Люди, которые хорошо выполняют свои обязанности, притягивают новые возможности. А людей, справляющихся со своими обязанностями посредственно, чаще всего стараются сместить с должности. Не советуем нанимать человека, «вытолкнутого» с 20 % и более предыдущих мест. По нашему опыту, у таких кандидатов в три раза выше вероятность оказаться в группе средних или откровенно слабых сотрудников.

И вот как это можно понять. На вопрос «Почему вы уволились?», как правило, дают два варианта ответа.

1. Вытолкнули. «Это трудно объяснить». «Мне пора было сменить место». «Мы с боссом не смогли ужиться». «Джуди дали повышение, а мне нет». «Моя роль была исчерпана». «Я допустил промах и оказался в неприятном положении». «Я так здорово врезал начальнику, что потерял три миллиарда выходного пособия».

2. Притянули. «Меня переманил наш самый крупный клиент». «Мой босс предложил мне более высокую должность». «Наш CEO попросил меня возглавить новое направление». «Бывший коллега перешел на работу к конкурентам и предложил мою кандидатуру своему боссу».