Кто. Решите вашу проблему номер один - читать онлайн книгу. Автор: Джефф Смарт, Рэнди Стрит cтр.№ 22

Сначала вы просите кандидата назвать имя его босса. Затем предлагаете продиктовать его для вас и демонстративно записываете под его диктовку. «Как вы сказали: Джон Смит? С, М, И, Т – верно?» Заставляя кандидата диктовать имя – не важно, насколько банально оно звучит, – вы отправляете важнейшее сообщение: вы действительно будете звонить этому человеку, а значит, в интересах кандидата сказать правду.

Только после этого вы предлагаете описать, каково было работать под началом Джона Смита. В самом позитивном варианте вы услышите оду кандидата своему бывшему боссу и описание чуткого руководителя, все эти годы помогавшего подчиненным расти. Нейтральный же ответ дает вам сигнал о чем-то недосказанном – как о позитивном, так и негативном.

В худшем случае вы услышите, что один босс был пустым местом, другой негодяем, а третий и вовсе уродом. Как это ни странно, некоторым кандидатам так и не хватает ума связать все это с тем, что они говорят со своим потенциальным новым боссом – с вами. Каким милым эпитетом обзаведетесь вы, если наймете этого человека? И можно не сомневаться, что этот «комплимент» окажется далеко не главной из ваших проблем.

Теперь спросите: «Какие из ваших качеств мистер Смит оценит выше всего?» Будьте внимательны: именно «оценит», а не «оценил бы»! Это равнозначно предыдущей записи под диктовку. Формулировка «мистер Смит оценит» снова дает понять, что вы действительно собираетесь задать этот вопрос мистеру Смиту. И кандидат тут же понимает, что должен говорить правду, поскольку вы в любом случае узнаете ее, сделав всего один звонок по телефону.

Здесь работает еще одно несомненное достоинство: взаимная выгода. Взаимная выгода – превосходный катализатор процесса добывания правды. Однажды Джефф с семьей шел мимо магазина, торговавшего ковбойскими шляпами. На улице перед входом в магазин его владелец жарил хот-доги. «Хотите хот-дог?» – предложил он Джеффу, тот остановился и сказал: «Да, спасибо». «А им тоже?» – хозяин магазина задал вопрос достаточно громко, чтобы услышали дети. «Да! Да!» – хором закричали они. Думаю, вы и сами можете досказать конец истории. Джефф получил несколько бесплатных хот-догов, но, когда через полчаса его семейство вышло из магазина, на голове у каждого красовалась ковбойская шляпа. Это прекрасный пример взаимной выгоды.

Точно такая же взаимная выгода возникает при использовании УПР. Только что кандидат буквально за две минуты выложил вам всю правду про Джона Смита. И теперь он должен еще за две минуты честно предположить, что мистер Смит скажет о нем самом. А поскольку человеческий мозг устроен так, что всегда старается достичь равновесия, то кандидат постарается перечислить как свои недостатки, так и достоинства – с точки зрения мистера Смита.

Конечно, никто не может гарантировать, что какой-то прием будет безотказно срабатывать на все 100 %. Будут кандидаты, настаивающие на том, что понятия не имеют, что скажет о них мистер Смит. Для других вам придется несколько раз переформулировать вопрос, чтобы добиться ответа, но даже и в этом случае вы можете натолкнуться на необычное упрямство.

Консультант по методике ghSMART Кристиан Зэббэл однажды брал интервью у кандидата, чье нежелание отвечать практически исчерпало все способности Зэббэла перефразировать свои вопросы. Зэббэл спросил у кандидата, что может рассказать о нем его бывший босс, и кандидат заявил, что не имеет понятия. Тогда Зэббэл попытался перефразировать вопрос.

– У вас есть какие-то догадки на этот счет? – снова спросил он.

– Не знаю, – ответил кандидат.

– А как он реагировал на ваши отчеты? – не сдавался Зэббэл.

– Он никогда не требовал у меня отчетов, – последовал ответ.

– А в неформальном общении? Он ничего не говорил?

– Он никогда ничего мне не говорил. Он вообще почти не выходил из своего кабинета, я не мог увидеть его реакцию.

– Ну хорошо, а как вы считаете, что он говорил о вас другим сотрудникам у себя в кабинете или на совещании с другими руководителями? – Зэббэлу все труднее было находить новые варианты одного и того же вопроса.

Но на этот раз кандидат немного задумался и сказал:

– Вы знаете, а вот это хороший вопрос. Нам с коллегами так надоело то, что мы не знаем, чем он там занимается у себя в кабинете, что однажды вечером мы пробрались туда и поставили жучки. Мы знали, что на следующий день он будет говорить о нас на совещании с другими боссами. И мы подслушали весь разговор.

Хотя Зэббэла шокировало это признание, он постарался не подать вида и как можно невозмутимее спросил:

– И что же он тогда сказал о вас?

Вывод из этой истории напрашивается сам собой. Всегда есть возможность получить более вразумительный ответ, чем упрямое «Я не знаю». И иногда этот ответ может оказаться для вас полной неожиданностью!

Вторая часть вопроса: «Как вы разделили доставшуюся вам команду?» – применима для менеджеров. Здесь цель – выяснить подход кандидата к созданию сильной команды. Предпочтет ли он играть с теми картами, которые получил на руки, принимая старую команду, или будет что-то менять, чтобы улучшить расклад? Что именно он станет менять? Сколько времени на это отводит? Попробуйте использовать УПР в отношении его команды. Задайте вопрос: «Когда мы обратимся к членам вашей команды, что они скажут о ваших сильных и слабых чертах как руководителя?»

Завершающий вопрос этого жизненно важного интервью должен пролить свет на сокровенные тайны вашего кандидата. Добивался ли соискатель продвижения по службе на предыдущих должностях, переходил ли на другую работу по приглашению, был ли уволен? Что означал каждый новый шаг: следующую ступень в карьере или попытку побега? Что чувствует сам человек в отношении этих шагов? Как среагировало на его решение бывшее начальство?

Понятно, что обычно руководители высоко ценят своих игроков А и гораздо реже – игроков В и С. Это очень важная деталь пазла, который позволит понять, уволился кандидат, будучи успешным на своей работе (и это будет признаком профессионала высокого класса), или он был вынужден уйти, потому что босс не пожелал по достоинству оценить его вклад (это признак среднего или посредственного сотрудника). Поскольку игрок А хорошо справляется со своими обязанностями, босс выражает недовольство его уходом. Игроки В и С демонстрируют худшие результаты и либо сами стараются уйти, либо бывают вынуждены это сделать под прямым давлением начальства.

Не принимайте за чистую монету фразы вроде «Мы с боссом не поняли друг друга». Это не ответ. Будьте любопытны. Копайте дальше, пока не получите полную картину того, что случилось.

Мы столкнулись с шокирующим примером эффективности этого последнего вопроса, когда брали интервью у бывшего вице-президента по продажам, действуя по поручению группы инвесторов, желавших пригласить его на место CEO инвестиционного фонда. Просматривая список его предыдущих должностей, мы спросили: «А почему вы уволились с этой работы?»