Стать инноватором. 5 привычек лидеров, меняющих мир - читать онлайн книгу. Автор: Клейтон Кристенсен, Джефф Даер, Хол Грегерсен cтр.№ 24

Страница

Учитывая конкретные социальные и эмоциональные потребности учащихся старших классов (задачи, которые они хотят решать ежедневно), школа MET в Провиденсе, Род-Айленд, разработала учебную программу в формате проектной работы – каждый день студенты занимаются какими-то проектами (с элементами методики Монтессори, с упором на практические интерактивные обучающие практики). Такой подход дает возможность учащимся приятно проводить время с друзьями и испытывать чувство удовлетворения от достигнутых результатов, когда они видят, что благодаря их усилиям проект продвигается. Едва ли они отдают себе отчет в том, что развивают при этом новые навыки. Подобрав ключ к социальным и эмоциональным потребностям студентов, школа мотивирует их к участию в учебном процессе и усвоению материала. Описанный пример иллюстрирует, что в сфере услуг, как и в производстве, важно учитывать не только функциональные аспекты задачи.

Опыт компании Tata с автомобилями Nano – отличный тому пример. Первое наблюдение Ратана Таты за поездкой на скутере под дождем подвело его к тому, что скутер не самое лучшее для решения задачи по перевозке семьи из нескольких человек в комфортном и безопасном режиме. Им необходимо транспортное средство вроде машины, которое было бы более надежным. Далее последовали несколько лет экспериментов для создания недорогой автомашины, которая была бы доступна для среднестатистических индийцев. Но только лишь создать бюджетный автомобиль было недостаточно. Чтобы действительно пересадить за руль индийских клиентов, компании Tata потребовалось обеспечить ряд сопутствующих услуг, чтобы у клиентов была возможность приобрести автомобиль, найти средства, застраховать его, научиться безопасному вождению и после отправиться на нем домой. Залогом успеха для Tata стали два вида наблюдений: одно о том, какого рода задачу нужно решить (обеспечить безопасное передвижение для семей, предложив недорогое транспортное средство), а другое – как на деле пересадить среднего жителя страны за руль автомобиля (поставить машины на деревенские рынки и организовать необходимые дополнительные услуги, чтобы можно было уехать на машине в тот же день).

Похожая история получилась у Скотта Кука, когда он на основе двух важных наблюдений основал Intuit – разработчика популярных финансовых программ Quicken и QuickBooks. Первое открытие он сделал в собственном доме. Он набрел на идею Quicken, глядя, как жена занимается семейным бюджетом и нередко жалуется, какой это выматывающий и долгий процесс. «У нее хорошие способности к математике и приличная организованность, поэтому наши счета на ней, – говорил Кук. – Но она часто жаловалась, что убивает на это массу времени, и вся эта бухгалтерия – сплошная морока. С этого наблюдения и попытки обдумать, что может и что не может делать персональный компьютер, начался проект Intuit».

Мы спросили у Кука, что он имеет в виду под таким разделением – «что может или не может делать компьютер»? Ответ услышали довольно показательный в отношении его навыков наблюдения и того пути, по которому он нашел более эффективный способ управления личными финансами. В 1981 году он стал следить за работой компании Apple над компьютером Lisa. «У меня был знакомый, который работал в Apple и мог показать мне Apple Lisa до вывода ее на рынок, – вспоминает он. – В Lisa не пытались создать финансовое программное обеспечение, но графический интерфейс (мышь и выпадающие меню) был очень впечатляющим». После встречи он отправился в ближайший ресторан, достал блокнот и стал записывать свои мысли и соображения, которые у него возникли по мотивам увиденной концепции графического пользовательского интерфейса.

Увиденное не оставило у Кука сомнений, что Lisa может выполнять повторяющиеся финансовые функции, а также что благодаря простым и понятным мышке и выпадающему меню любой человек сможет использовать компьютер. Он был абсолютно покорен самой идеей сделать объекты на мониторе функционально подобными их реальным прототипам (например, электронный чек Quicken выглядит абсолютно так же, как реальный бумажный чек). Создав программу, которая работает в значительной степени аналогично реальному механизму тех же самых операций в повседневной жизни, Intuit уже в первый год с момента выхода на рынок получила более чем 50-процентную долю.

Как и Кук, мы обнаружили, что наблюдение составляет важнейший навык для большинства инноваторов, генерирующих бизнес-идеи на основе одного из двух подходов:

1. Наблюдение за людьми в различных ситуациях, когда они пытаются выполнить какую бы то ни было задачу, и понимание сути – какую задачу они на самом деле хотят решить.

2. Наблюдение за людьми, процессами, компаниями и технологиями и обнаружение решения, которому можно найти применение (возможно, с некоторой модификацией) в другом контексте.

Майк Коллинс (основатель и CEO Big Idea Group) говорит, что успешные инноваторы продуктов всегда поддерживают свои лучшие навыки наблюдателя в режиме «включено». «Наблюдение – это не просто единичный день озарения. Инноваторы подмечают, что происходит вокруг, и задают вопросы постоянно. Они такие. У всех остальных это неиспользуемый навык». Коллинс знает, о чем говорит. Будучи основателем компании BIG, которая взяла за основу модель телешоу American Idol (или Britain’s Got Talent), чтобы отслеживать лучшие идеи изобретателей и выводить их на рынок, Коллинс сотрудничал уже более чем с тысячей изобретателей в сети BIG. Мы выяснили, что самой высокой планки по навыкам наблюдения достигают инноваторы продукта, за ними следуют предприниматели-стартаперы, корпоративные предприниматели и, наконец, инноваторы процессов. По навыкам наблюдения инноваторы показывают результат в районе 75-го процентиля, тогда как неинноваторы оказываются примерно на уровне 45-го процентиля. (См. рис. 4-1.)

Как развить в себе навык наблюдателя, если пока он не используется? Чтобы понять, как действуют инноваторы, мы спросили у них: «Как стать хорошим наблюдателем? Как можно развивать эту способность?» Мы выяснили, что наблюдатели более успешно просчитывают, какие задачи должны быть решены и каковы лучшие способы их выполнения, когда они: (1) целенаправленно присматриваются, какие продукты и для каких задач задействуют клиенты, (2) приучаются обнаруживать неожиданное и аномальное и (3) находят возможности наблюдать в новой ситуации.

Рисунок 4-1. Сопоставление навыков наблюдения для разных типов инноваторов и неноваторов

Позиции исследования:

1. Находит новые бизнес-идеи, наблюдая, как люди используют товар/услугу

2. Регулярно наблюдает за действиями потребителей, поставщиков или других компаний, чтобы почерпнуть новые идеи.

Пожалуй, самый очевидный путь обнаружить с помощью наблюдения новые идеи для бизнеса – целенаправленно следить, как окружающие используют продукты для решения тех или иных задач, и задумываться, что можно из этого вынести о самой задаче.

Страница