Стать инноватором. 5 привычек лидеров, меняющих мир - читать онлайн книгу. Автор: Клейтон Кристенсен, Джефф Даер, Хол Грегерсен cтр.№ 21

Страница

Вторую дилемму решить немного сложнее, поскольку здесь могут возникать последствия с точки зрения внутренней культуры. В какой-то стране или компании просто не принято, чтобы босс ставил вопросы. Например, исследование культурных особенностей показало, что восемь из десяти японцев согласны со следующим замечанием о роли лидеров: «Для управляющего важно иметь готовые четкие ответы на почти любые вопросы, которые могут задать ему подчиненные о работе» ^[31]. Получается, что в Японии лидеры должны давать ответы, а не вопросы, и уж тем более не наперекор сложившейся практике. Но корпоративная или национальная культура, в которой не поощряются вопросы, подписывает смертный приговор подрывным инновациям. Независимо от культурного контекста CEO, надеющиеся генерировать инновационные идеи, должны четко дать понять, что руководство требует вопросов, идущих вразрез текущему положению вещей, даже если эти практики были заданы самим CEO на пути к высшему посту ^[32].

Есть и другой подход, помогающий уйти от сдерживающих факторов: «Что, если технология X была бы доступна каждому клиенту? Как это изменило бы потребительское поведение?» Немного видоизменяя формулировку, Лазаридис из RIM любит смотреть на пять лет вперед. Он постоянно задает вопросы: «Какие будут процессоры? Какая LCD-технология? Какая клавиатура? А мышь?» Когда он находит наилучшие ответы, он берется за более предсказуемую работу графического и промышленного дизайнера над созданием следующего поколения продуктов BlackBerry.

Вернувшись в Apple в середине 1990-х, Стив Джобс минимизировал сдерживающие факторы, задавая такие вопросы: «Что бы вы стали делать, если бы деньги были не в счет?» – подталкивая к созданию новых продуктов и услуг ^[33]. Такая подача предполагает, что стремление к высшим планкам в Apple не зависит от внешних ограничений, в том числе покупательских предпочтений и издержек на достижение того, что может быть необходимо клиентам. В совете директоров Disney Джобс развивал тот же принцип, призывая всех «мечтать о большем» при перепроектировании розничных магазинов Disney с появлением новой секции под названием “WWTD: What Would Tinker Bell Do?” (Что сделала бы фея Динь-Динь?) ^[34]

Вопросы представляют собой важнейший катализатор творческих находок. И все же только вопросы не дают инноваций, они условие необходимое, но не достаточное. Без активного наблюдения, нетворкинга и экспериментирования инноваторы-теоретики становятся диванными нападающими за бровкой, как назвали бы их американские спортивные журналисты. Они задают умные вопросы из-за боковой линии и могут наивно верить, что пара волшебных формулировок вскроют подрывные идеи, но они редко сами играют в реальную игру инноваций.

Мы выяснили, что инноваторам с большей вероятностью удается запустить инновационные продукты, услуги и предприятия, когда они сочетают свое инстинктивное умение находить и озвучивать правильные вопросы с другими умениями, составляющими ДНК инноватора. Другими словами, лидеры, которые задают вопросы параллельно наблюдению, делают больше открытий, чем их коллеги, которые этого не делают. Лидеры, которые задают вопросы, параллельно поддерживая полезные контакты в поиске новых идей, обнаруживают больше интересного, чем те, кто этого не делает. Лидеры, которые задают вопросы параллельно экспериментированию, находят больше, чем не делающие этого. В конечном итоге вопросы в сочетании с другими действиями первооткрывателя могут сыграть роль турбоустановки в получении инновационных результатов.

Меняя постановку вопросов, мы можем изменить мир. Главное – неустанно искать более правильные вопросы, чтобы видеть ситуацию новыми глазами. Когда у нас это получается, мы обнаруживаем, что живем в соответствии с постулатом Джонаса Солка (создателя первой вакцины от полиомиелита): «Вы не изобретаете решения, вы обнаруживаете их, подобрав правильный ответ».

Надеемся, что наша схема по нахождению правильных вопросов поможет вам в вашем инновационном путешествии. Начните с выяснения, «что есть», а затем переходите к «что, если», снимающем ограничения. Но помните, что эта схема не цель, а средство. Она – первый шаг к новым идеям, которые могут оказаться успешными. Но не готовый рецепт успешных идей. В следующих трех главах приведены дальнейшие идеи конкретных действий, которые могут помочь правильно ставить вопросы и в конечном итоге находить потенциально подрывные решения сложных задач.

Инноваторы не только задают острые вопросы, но и постоянно работают над тем, чтобы эти вопросы становились все более полезными. Например, Майкл Делл говорит, что если бы у него был любимый вопрос, для всех он был бы ожидаемым, а значит, не очень полезным. «Напротив, мне нравится спрашивать о чем-то, чего от меня никто не ожидает, – рассказал он. – Для меня это своего рода удовольствие – находить вопросы, на которые с ходу нет готового ответа». Делимся нашими любимыми советами, как систематически вырабатывать более качественные вопросы.

Совет № 1

Устраивайте вопросные штурмы

Несколько лет назад мы набрели на невероятно ценный вопросный инструмент. Мы вели занятия в магистерской бизнес-школе и застопорились на одной задаче, а нащупать какие-то дальнейшие соображения в ходе стандартного мозгового штурма у нас не получалось. И вот кто-то предложил взять тайм-аут в сессии и сосредоточиться всем вместе только на вопросах о стоящей перед нами задаче, без попыток пока сконструировать новый набор решений. К большому нашему удивлению, в формате «только вопросы» удавалось копнуть гораздо глубже до фундаментальных составляющих задачи и открыть глаза на новое понимание проблемы.

После того первого вопросного упражнения мы за несколько лет, индивидуально с руководителями компаний и целыми управляющими командами, выработали процедуру, которую теперь называем QuestionStorming (вопросный мозговой штурм) ^[35]. Всем известно, что такой мозговой штурм – техника, для проведения которой собирается вся команда и все вместе набрасывают варианты решения проблемы. Вопросный штурм – почти то же самое, только вместо решений группа сосредоточивается на вопросах о стоящей перед ней задаче.

Страница