Бережливое производство плюс шесть сигм в сфере услуг. Как скорость бережливого производства и качество шести сигм помогают совершенствованию бизнеса | Майкл Л. Джордж | страница 40 | LoveRead.ec

1) создать карту сложности потока создания ценности по избранному фактору ценности. Данная карта учитывает поток операций и определяет количественные характеристики потерь и задержек;

2) выявить самые значительные потери времени;

Потери времени — не всегда недостаток мощности

В книге «Цель»^[14], в которой излагается теория ограничений, Элияху Голдратт объясняет источник задержек в процессе (ограничение процесса) через образ толстяка-бойскаута по имени Херби, который задерживает отряд пеших туристов. В дальнейшем Голдратт проводит различие между ограничениями мощности (которые сдерживают общий выпуск) и потерями времени (порождают самые продолжительные задержки в процессе).

Один из несколько алогичных результатов бережливого анализа говорит о том, что два эти фактора — ограничения мощности и потери времени — не всегда тождественны. Иными словами, основной источник задержек находится не в зонах, которые традиционно считались узкими местами по мощности. Многие организации наращивали мощность (людей и / или оборудования), пытаясь сократить время выполнения заказа. Как показывает закон Литтла (см. главу 2), наращивание мощности в самом деле повышает скорость выполнения работы и, следовательно, снижает время выполнения заказа:

Бережливое производство плюс шесть сигм в сфере услуг. Как скорость бережливого производства и качество шести сигм помогают совершенствованию бизнеса

Однако наращивание мощности обходится дорого. Закон Литтла говорит и о том, что гораздо более эффективным рычагом является снижение объемов незавершенного производства, которое требует инвестиций не финансового (расходы на дополнительный персонал и оборудование), а скорее интеллектуального капитала.

3) определить проекты, которые позволят устранить потери времени (используя бережливое производство, шесть сигм и / или инструменты снижения сложности).

Хочется предупредить тех, кто боится математики: некоторые из расчетов, приведенных ниже, используют алгебру (хотя здесь мы приводим лишь упрощенную версию). Тем не менее познакомиться с применяемыми здесь концепциями надлежит каждому менеджеру, даже если он не желает изучать математику. Вам следует всерьез подумать об обучении ваших «чемпионов» и «черных поясов» проведению более детального анализа потерь времени, иначе финальному связующему звену между стратегией и проектами будет недоставать уверенности. (Любая компания может получить бесплатный доступ к подробностям приведенных ниже расчетов на сайте www.profisight.com.)

АНАЛИЗ ПОТЕРЬ ВРЕМЕНИ. ЭТАП 1. СОЗДАТЬ КАРТУ СЛОЖНОСТИ ПОТОКА СОЗДАНИЯ ЦЕННОСТИ

Как сказано в названии, карта сложности потока создания ценности представляет собой инструмент, который сочетает три элемента:

1) процессный поток;

2) данные о затратах времени;

3) данные о числе различных типов услуг / товаров, проходящих данный поток создания ценности (сложность).

Традиционная карта потока создания ценности отображает основные процессы в потоке создания ценности и распределяет операции по двум или трем категориям: работа, добавляющая ценность, работа, не добавляющая ценность и ненужная, работа, не добавляющая ценность, но необходимая для бизнеса. (Определения даны во врезке ниже.)

Есть несколько путей, чтобы наглядно представить работу, добавляющую и не добавляющую ценность, на карте процесса, которая служит основой для составления карты сложности потока создания ценности. Один из способов предполагает использование цветовой кодировки, другие — деление страницы на колонки (VA — добавляющая ценность, BNVA — необходимая бизнесу, но не добавляющая ценность клиенту, NVA — не добавляющая ценность и ненужная), а затем нанесение обозначений соответствующих этапов.

Как понять, добавляет или не добавляет работа ценность

Всем, кто занимается управленческими, административными и профессиональными процессами, свойственно полагать, что все, что мы делаем, «добавляет ценность», — такова уж человеческая природа. Поэтому нам так трудно увидеть потери в процессах, которыми мы занимаемся изо дня в день. Вопросы, приведенные ниже, помогут сотрудникам вашей организации стать более восприимчивыми к потерям.

А) — Добавляющая ценность (VA) (также называется «добавляющая ценность для клиента» или CVA): работа, которая способствует созданию того, что желает получить от вашего товара или услуги клиент (или того, за что он готов платить).

• Добавляет ли данная операция желаемую функцию, форму или характеристику вашему товару или услуге?

• Обеспечивает ли данная операция конкурентное преимущество (снижение цены, ускорение доставки, уменьшение числа дефектов)?

• Захотел бы клиент платить за это действие? Предпочел бы он нас конкурентам, если бы знал, что мы выполняем такие действия?

В) — Не добавляющая ценность, но необходимая для ведения бизнеса (BNVA): деятельность, за которую ваш клиент не пожелал бы платить (с его точки зрения, она не добавляет ценность), но которая необходима по ряду причин (в основном это работы, связанные с бухгалтерским учетом, а также с юридическими и регулятивными задачами). Помимо добавления ценности для клиента регулирующие органы и другие учреждения могут потребовать от вас определенных действий, которые не добавляют ценность с точки зрения клиентов.

• Требует ли выполнения данной работы закон или иные нормы?

• Позволяет ли данная работа снизить финансовый риск?

• Выполняется ли данная работа для соблюдения требований к финансовой отчетности?

• Нарушится ли процесс, если не выполнять данную работу?

(Как видите, работа, порождающая такие затраты, не создает ценность, но вы вынуждены ее выполнять. Следует убедиться, что выполнять эту работу действительно необходимо, а если такая необходимость отпала — от нее нужно избавиться; старайтесь минимизировать затраты на те виды подобных работ, которые вы не можете ликвидировать.)

С) — Не добавляющая ценность (NVA): работа, которая не добавляет ценность, с точки зрения клиента, за которую он не захотел бы платить и которая не является необходимой для названных выше целей.

• Включает ли данная работа одну из перечисленных операций: переработка, многочисленные подписи, подсчет, погрузочно-разгрузочные работы, инспектирование, переналадку, простои, транспортировку, перемещение, задержку, хранение.

Вернуться к просмотру книги Перейти к Оглавлению Перейти к Примечанию