Бережливое производство плюс шесть сигм в сфере услуг. Как скорость бережливого производства и качество шести сигм помогают совершенствованию бизнеса | Майкл Л. Джордж | страница 38 | LoveRead.ec

СДЕЛАЙТЕ ПАУЗУ! ПРОВЕРЬТЕ РАССТАНОВКУ АКЦЕНТОВ

Процесс, описанный в этой главе, не принимает во внимание стратегические инициативы, связать которые с итоговыми показателями акционерной стоимости бывает не так-то просто. Речь идет о таких вопросах, как необходимость повысить безопасность, снизить ответственность производителя, предотвратить угрозу нанесения ущерба окружающей среде и т. д. Методы «бережливое производство + шесть сигм» с неменьшим успехом можно применить и к решению этих проблем, но поскольку, как правило, вопросы такого рода не встают при анализе ROIC и экономической прибыли, вам следует учесть их прежде, чем решать, для каких потоков создания ценности нужно составить карты.

Кроме того, некоторые потоки могут иметь отрицательные показатели EP в настоящий момент и при этом перспективу устойчивой экономической прибыли в будущем. В таком случае показатель EP необходимо дополнить анализом чистой приведенной стоимости (NPV), которая вычисляется сопоставлением с дисконтированной стоимостью будущего состояния E (вопрос о «дисконтированной» стоимости рассматривается в главе 1).

ЭТАП 3. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРИОРИТЕТНЫХ ПРОЕКТОВ (ВЫЯВЛЕНИЕ ПОТЕРЬ ВРЕМЕНИ)

Когда вы отобрали потоки создания ценности с максимальным потенциалом создания стоимости, вам остается выявить отдельные проекты в рамках целевого потока создания ценности и определить их приоритетность с учетом предполагаемой выгоды.

Если ваша организация уже использует шесть сигм, перед вами возникнет соблазнительная возможность использовать для совершенствования управление на основе данных и процесс DMAIC. Однако данная книга исходит из того, что те, кто работает в сфере оказания услуг, не обучены выявлению проблем — основных факторов, определяющих возможности процесса. Здесь-то и пригодятся методы бережливого производства, то есть поиск потерь и снижение сложности. (Когда вы в последний раз слышали от кого-нибудь: «У нас слишком много незавершенного производства», или «Меня беспокоят потери», или «Время выполнения заказа страдает из-за отклонений спроса», или «Я считаю, что сложность нашего предложения чрезмерна»? Все это вопросы, которые нельзя решить с помощью традиционных инструментов шести сигм.)

Таким образом, отчасти проблема совершенствования потока создания ценности состоит в выборе метода, который позволит выявить неведомые нам возможности бережливого производства и снижения сложности и одновременно не упустить преимущества шести сигм.

К счастью, существует универсальный показатель, который отражает скорость, качество и сложность одномоментно, — это время. Следовательно, важнейший навык для установления последнего связующего звена между корпоративной стратегией и проектами совершенствования — умение анализировать затраты времени в ходе потока создания ценности.

ВРЕМЯ: УНИВЕРСАЛЬНАЯ ВАЛЮТА СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ

В ходе анализа, о котором рассказывалось в этой главе, вы сузили зону своего внимания до нескольких потоков создания ценности, которые сказываются на акционерной стоимости самым негативным образом, иначе говоря, ведут к ее утечке. Следующий вопрос состоит в том, к каким операциям в избранном потоке создания ценности следует в первую очередь применить инструменты метода «бережливое производство + шести сигм»? Вот несколько идей из разных дисциплин, которые являются интегральной частью этой книги.

Подсказка № 1. Выводы из закона Литтла, касающиеся незавершенного производства. Закон Литтла, с которым вы познакомились в главе 2, ясно показывает, что наличие значительных объемов незавершенного производства тормозит процесс. (Не забывайте, что незавершенным производством может быть любой объект в процессе — от отчетов и телефонных звонков до электронных писем, запросов и даже клиентов.) Чем больше объем вашего незавершенного производства, тем больше:

• затраты, не добавляющие ценность, которые будут негативно влиять на отчет о прибылях и убытках;

• инвестированный капитал, который будет портить балансовый отчет;

• общий ущерб, который нанесут две первых позиции показателям ROIC и акционерной стоимости.

Таким образом, мы связываем разрушение стоимости с объемом незавершенного производства и, следовательно, с задержками в процессе. В соответствии с методом бережливого производства считается, что длительное время перестройки, простои и плохо организованный поток порождают задержки и незавершенное производство. Но это еще не все.

Подсказка № 2. Подумайте о воздействии качества на время. Вот вам вопрос: предположим, что время выполнения заказа для определенного процесса составляет 10 дней при отсутствии проблем с качеством. Как повлияет на время выполнения заказа и объем незавершенного производства неожиданное появление 10 % дефектов? Казалось бы, время выполнения заказа тоже должно увеличиться на 10 %. Однако на самом деле последствия куда хуже: время выполнения заказа возрастает на 38 %, а число объектов в процессе увеличивается на 54 %! Таким образом, мы можем сказать, что та операция данного процесса, которая порождает эти 10 % дефектов, станет в дальнейшем источником огромных задержек и потерь, не добавляющих ценность. Основная проблема процесса (в данном случае низкое качество) вновь проявляется в виде задержек.

Подсказка № 3. Не забывайте о сложности. Подробнее мы поговорим об этом далее в данной главе и в главе 5, но сложность ваших предложений (количество и разнообразие ваших услуг / товаров) обычно более, чем какой-либо иной фактор, повышает затраты, не добавляющие ценность, число «объектов в процессе» (незавершенное производство) и задержки (вновь появляется слово, обозначающее время). Короче говоря, почти любая проблема процесса, которую вы можете назвать — дефекты, незавершенное производство, низкая производительность, сложность процесса, — приводит к дополнительным задержкам в процессе. Следовательно, универсальной валютой совершенствования служит время. Вывод очевиден: расчет задержек, которые добавляет процессу каждая из операций, поможет выйти на проблемы качества, скорости и сложности, которые создают не добавляющие ценность потери и капитал. Сделав процесс менее дорогостоящим и более быстрым, вы будете способствовать росту валового дохода и дальнейшему повышению стоимости.

От времени к его потере

Должно быть, вы помните введенный в главе 2 показатель, названный эффективностью процесса, то есть отношение времени, добавляющего ценность для клиента, к длительности процесса. Опыт показывает, что в любом процессе с эффективностью 10 % и ниже (90 % времени приходится на задержки и работу, не добавляющую ценность), менее 20 % операций (потери времени) порождают 80 % задержек во времени выполнения заказа.

Следовательно, потери времени дают нам возможность использовать показатели времени, чтобы сделать наши усилия по совершенствованию более целенаправленными. Как показывают рассуждения, приведенные выше, размер потери времени является результатом: