Действуй как лидер, думай как лидер - читать онлайн книгу. Автор: Эрминия Ибарра cтр.№ 45

Психологи используют термин интернализация для обозначения процесса, посредством которого поверхностные изменения, предварительные эксперименты и нечеткие карьерные цели становятся вашими собственными. Я называю это переключением восприятия извне на восприятие изнутри. Когда вы усваиваете изменения, они становятся реальной и ощущаемой частью вашего непосредственного опыта. Вы также создаете для них определения. То, что вы когда-то почерпнули из окружающего мира, стало частью вас самих.

Интернационализация является необходимым шагом, который позволяет людям переходить от знаний и действий к тому, кем они являются. Существует большая разница между тем, когда вы делаете что-то, потому что думаете, что вы должны это делать, и тем, когда вы делаете что-либо вследствие того, что вы в это твердо верите. Например, менеджер может знать, что она должна отклоняться от своих слайдов в PowerPoint, чтобы произнести более эмоциональную речь для сильно деморализованных сотрудников, и это у нее фактически неплохо получается. Но если она интернализировала важность вдохновления и установления более личных контактов с людьми, она произнесет еще более сильную речь, потому что теперь это соответствует ее ценностям, ее личным убеждениям: она словно выражает в речи саму себя. Подобным же образом момент, когда мне впервые дали совет «помечать свою территорию» на занятиях, отличается от того, когда я полностью прочувствовала этот совет, и он стал моим твердым убеждением.

РИС. 5–3

Процесс перехода

На рис. 5–3 показаны пять этапов процесса перехода. Он изображен в виде круга, потому что превращение в того человека, каким вы хотите стать, – самый мощный мотиватор из всех. Эта мотивация увеличит ваше желание искать еще больше возможностей для лидерства. И цикл начнется снова.

В одних случаях переход к более значительной лидерской роли приводит к новому назначению. Так произошло с Джеффом. В других вы можете остаться на той же самой должности, но полностью поменять свой подход к работе. Так поступила Софи. А бывает, что все это приводит к значительным изменениям в карьере. Именно это произошло с Улафом.

Как мы понимаем, что переросли свои должности или организации? Когда пора уходить? Многие люди, переходящие к более значительной лидерской роли, рано или поздно задаются подобными вопросами, ответить на которые не всегда легко. Как мы видели ранее, опыт лидерства увеличивает ясность относительно того, кто мы и кем хотим стать, и побуждает нас к дальнейшему развитию лидерской роли. Когда мы не можем реализовать свои устремления в наших прежних организациях, мы начинаем искать возможности в другом месте.

Многие руководители, упомянутые в этой книге, в итоге задали себе вопрос: «Оставаться мне или уходить?» Например, возглавляя в ВР подразделение, занимающееся альтернативной энергетикой, Вивьен Кокс поняла, что стиль и философия ее руководства постепенно перерастают доминирующую модель, которую она видела в своей компании. Ее попытки использовать свой стиль в контексте нового подразделения своей фирмы привели к тому, что ей захотелось двигаться дальше со своим «я». Границы возможностей в BP, на которые она наткнулась, были четкими и жесткими. Поэтому она продолжила работать в ином качестве в другой компании.

Когда человек достигает середины своей карьеры, вопрос оставаться или уходить часто наполнен психологическим смыслом, как это было у Роберта (глава 2), который в итоге понял, что мотивом для его ухода стало не просто желание получить более серьезную должность. Это являлось частью процесса взросления, и Роберту нужно было выйти из-под опеки босса – наставника, которому он никогда не осмеливался возражать.

Добившись определенного успеха в своей карьере, Роберт, Вивьен и многие другие менеджеры, с которыми я проводила беседы, собирая материал для этой книги, задали себе два вопроса. Первый – хотят ли они заниматься тем же самым или чем-то другим, и второй – предоставляет ли им организация, где они работают, достаточно свободы, чтобы они смогли действовать как лидеры, которыми они стали. Руководителям, задающимся подобными вопросами, следует знать: исследования развития взрослых людей позволяют предположить, что извлечение смысла из более глубокого восприятия извне, полученного в процессе перехода к роли лидера, требует размышлений более индивидуального характера.

Психологу Дэниелу Левинсону приписывают популяризацию идеи о семилетнем зуде и кризисе среднего возраста. Его исследования показали, что изменения, как правило, происходят циклами и что в жизни периоды стабильности чередуются с переходными периодами.

Периоды стабильности, говорил он, длятся в среднем около семи лет. Это не означает, что мы не осуществляем никаких изменений в эти периоды, и в наше время мы, разумеется, чаще меняем что-либо, по сравнению с 1970-ми, когда Левинсон впервые провел свои исследования.

Но изменения, которые мы осуществляем в эти периоды, происходят постепенно. Нет никаких резких скачков. Во время относительно стабильного периода (относительность здесь связана с тем, что наша жизнь, конечно, не стоит на месте и постоянно развивается) мы принимаем несколько ключевых решений, касающихся нашей работы и семейной жизни, и они становятся приоритетами, вокруг которых мы ее организуем. Остальное мы исключаем или же подстраиваем под эти приоритеты. Наша работа – выполнить «план». Но через некоторое время мы понимаем: что-то работает не так, как мы ожидали. Возможно, мы изменились, может, изменилась ситуация, а иногда бывает так, что перемены затрагивают и то, и другое.

В переходные периоды, которые короче и обычно длятся около трех лет, люди становятся более открытыми к пересмотру не только того, что они делают, но и предпосылок и целей, на которых основаны их действия. Они задумываются над более радикальными изменениями и зачастую их осуществляют. Наша задача теперь состоит в том, чтобы проанализировать сделанные выборы, изучить альтернативные возможности и заложить основы нового периода относительной стабильности.