Действуй как лидер, думай как лидер - читать онлайн книгу. Автор: Эрминия Ибарра cтр.№ 44

Мы уже обсуждали одну из причин того, почему путь к настоящим переменам является окольным: мы сами охотно переходим на него лишь в трудные времена. Вторая причина заключается в том, что многие из окружающих вас людей не верят, что вы сможете долго поддерживать соответствующие изменения, и подобное неявное ожидание провала влияет на вас гораздо больше, чем вам кажется. Ближе к концу одного из своих курсов, когда студенты испытывают по-настоящему сильное желание вернуться к работе и осуществить необходимые изменения, я показываю им картинку. На заднем плане человек в очках врывается в кабинет, радостно вскинув руки. На этом человеке плащ и трико супергероя, а на груди надпись: «СЕМИНАР ПО УСИЛЕНИЮ ПОТЕНЦИАЛА МЕНЕДЖЕРОВ». А на переднем плане, согнувшись над столом и схватившись за голову, сидит сотрудница. Она смотрит в сторону и гримасничает. Все студенты смеются, но они понимают, о чем идет речь.

РИС. 5–2

Модели личностных изменений

Проблема, как показывает картинка, состоит в том, что вы, получив заряд вдохновения, неизбежно возвращаетесь в свою команду или организацию, но люди там не понимают или не оценивают по достоинству новое мышление, воздействие которого вы испытали. Начальники, команды, коллеги и даже ваши друзья и родственники не имели опыта преображения. Хуже того, они будут с подозрением относиться к любому новому и непредсказуемому поведению с вашей стороны. Их отношение зачастую таково: «Если мы не будем обращать на это внимание, у него все пройдет». Сознательно или нет, но они поддерживают ваше старое «я». Старая ситуация давит на ваше стремление к переменам, и вскоре все возвращается на круги своя.

Улаф, один из руководителей в фирме, занимающейся оказанием финансовых услуг, попал как раз в такую ловушку. Он записался на месячный курс по общему менеджменту, так как ему нужно было сделать небольшой перерыв в работе на компанию, которую он помог основать. «Я вымотался, не испытывал никакого энтузиазма, – сказал он. – Я думал, что этот курс поможет мне сбросить старые впечатления, станет глотком свежего воздуха». Во время тренинга Улаф пришел в восторг, узнав о том, как можно осуществлять изменения: «Когда я вернулся, я был готов энергично взяться за перемены в моей фирме». Но спустя месяц Улаф обнаружил, что намеченные изменения осуществить не удастся, потому что все в его организации хотели, чтобы он занимался теми делами, которые ему пришлось отложить на время своего отсутствия.

Достижение прогресса на стадии осложнений часто требует нового назначения, потому что, оставаясь на старом месте, вы окажетесь под влиянием старых ожиданий со стороны людей, которым вы полюбились в своей прежней роли. Джеффу пройти через переходный период помогло именно новое назначение. После того как Джефф хорошо проявил себя на старой работе, босс наградил его новым назначением, которое должно было простимулировать дальнейшее развитие: возглавить более крупное подразделение, которое действовало на гораздо большем рынке. Эта организация была слишком большой и сложной, и Джефф не смог бы управлять ею в своем прежнем стиле. Хотя этой организации требовались улучшения, они заключались не в выходе из кризиса. Это вынудило Джеффа выполнять совсем другую работу: развивать сеть деловых контактов и менять восприятие своего «я». Все это побудило его вывести изменения на следующий уровень.

Вызванное стадией осложнений недовольство в конечном счете вынудило Улафа пересмотреть свои собственные цели. Пройденный учебный курс открыл для него новый мир. У него появились интересные идеи о том, как встряхнуть свою фирму, погрязшую в унылой рутине. Улаф познакомился с коллегами, которые могли поделиться подобным опытом, и узнал о таких путях развития карьеры, о которых даже не подозревал. А изначально он хотел просто освежиться и забыть о рутине. Но с новыми впечатлениями росли и амбиции Улафа. В глубине души он начал постепенно считать себя человеком, который мог бы более уверенно взять на себя стратегическую роль. К сожалению, ни сооснователь компании, ни его подчиненные не были готовы к подобной метаморфозе; все усилия Улафа наталкивались на сопротивление со стороны организации, которая, в отличие от него, никак не выросла. После размышлений Улаф понял, что перерос роль младшего руководителя (а именно в этой роли сооснователь фирмы продолжал видеть Улафа). В конечном счете Улаф скорректировал свои цели и ушел из этой компании, чтобы основать свою собственную.

Обратите внимание, что цели Улафа не направляли его процесс перехода к лидерству; они явились результатом этого процесса. Он сам изначально плохо представлял их себе просто потому, что не мог раньше знать, какими они будут. Что хорошего было бы в том, если бы с самого начала Улаф занялся размышлениями о том, какие цели ему перед собой поставить?

Как мы ставим перед собой цели и как они помогают нам в работе? Психологи десятилетиями занимаются изучением подобных вопросов. К сожалению, многие советы, которые даются людям, совершающим те или иные переходы в своей карьере, сводятся к механистическим предписаниям: поставьте себе четкие, измеримые, амбициозные цели. Но в рамках подобного подхода мир считается статичным, возможная непредсказуемость практически не учитывается. Например, в соответствии со многими теориями наиболее эффективными считаются конкретные и измеримые цели. Однако во многих случаях подобные цели не учитывают вероятность того, что новые формы поведения, необходимые для их достижения, в конечном итоге их изменят.

К тому моменту, когда проходящие у меня обучение руководители возвращаются для продолжения обучения после нескольких месяцев работы над взятыми на себя обязательствами, они уже обычно ставят перед собой иные цели, отличающиеся от тех, о которых думали изначально. После обращения к наиболее проблемным аспектам полученных отзывов и оценок, другим неотложным вопросам, а также личным целям, которые легче всего достичь, руководители начинают размышлять о среднесрочной и долгосрочной перспективе. Они также начинают больше задумываться о собственных планах, а не только о том, чего от них ожидают другие.

Только тогда они начинают переключаться с восприятия извне на восприятие изнутри. Они обдумывают, пересматривают и корректируют цели как в отношении своей карьеры, так и в отношении себя. В случае с Улафом его недовольство (и гнев) в итоге привели его к осознанию следующего факта: он перерос свою организацию; в любом случае она бы не позволила ему расти дальше. На осознание этого потребовалось время, потому что он на тот момент действовал в рамках своих старых карьерных и личных целей (они относились к его роли в фирме).

Хотя изменения, которые мы осуществляем, начинаются с небольших, постепенных шагов, в какой-то момент становится важным пересмотреть цели, приоритеты и амбиции, которыми мы были движимы изначально, и спросить себя, являются ли они по-прежнему актуальными для будущего. По мере приобретения опыта нам легче судить о наших относительных успехах или неудачах в достижении целей, которые мы ранее определили для себя. Что еще важнее, нам проще остановиться, чтобы оценить, изменились ли наши цели.