Действуй как лидер, думай как лидер - читать онлайн книгу. Автор: Эрминия Ибарра cтр.№ 43

Процесс перехода почти всегда начинается с разрыва между тем, где вы сейчас, и тем, где хотите быть. Это та самая искра, которая побуждает нас действовать.

В самом деле, в большинстве случаев взрослые решают что-то изменить или чему-то учиться после какого-то недовольства или разочарования, вызванного информацией, которая не подтверждает наши ожидания. В течение многих лет психологи, используя аналогию с кнутом и пряником, подчеркивают важность кнута или болезненного мотиватора для инициирования процесса личностных изменений. Например, роль катализатора может сыграть негативная оценка, полученная по методу обратной связи, какая-то неудача или личное разочарование. Это разочарование и есть кнут. В сочетании с пряником, таким как сильные личные амбиции, движущая цель и видение нашего идеального «я», создаются все условия для успешных перемен. В любом случае, в этом суть теории.

Проблема заключается в том, что метод кнута и пряника в отношении самомотивации редко приводит к успешным результатам, потому что процесс перемен очень труден. Статистические данные удручают. Около 80 процентов людей, которые принимают в начале нового года решение изменить что-либо, уже к середине февраля возвращаются к своим старым привычкам. Две трети желающих похудеть снова набирают в течение года весь сброшенный вес. Некоторые люди покупают абонемент, чтобы целый год ходить в спортзал, но ни разу там так и не появляются; многие, отзанимавшись месяц, бросают это занятие. Семьдесят процентов пациентов, которым провели операцию коронарного шунтирования, возвращаются к нездоровым привычкам в течение двух лет после операции. Даже в ситуациях, когда речь может идти о жизни и смерти, мы зачастую решительно сопротивляемся необходимым переменам. Мы, возможно, и понимаем, что перемены нужны, согласны с тем, что они желательны, но почему-то нам трудно приступить к ним.

Подобным же образом большинство менеджеров стремятся научиться лидерству под влиянием кнута (например, они получили отрицательный отзыв от своих начальников) или пряника (например, им хочется получить повышение или увеличить свое влияние). Но они, однако, добиваются незначительного прогресса, потому что им не хватает срочной необходимости предпринять что-либо в связи с оценкой или отзывом («Да, мне нужно похудеть и больше заниматься физическими упражнениями. Начну со следующего понедельника»).

Давайте вернемся к Джеффу, подчиненные которого поместили «Решение проблем» в нижней части посвященной Джеффу дополненной пирамиды Маслоу (глава 2). Отрицательная оценка, которую он получил в первый раз (несмотря на прекрасные результаты), не побудила его измениться. Вместо этого он нашел обоснование для подобной оценки и объяснил своему боссу, почему это хорошо для компании, что он, Джефф, такой микроменеджер.

Так что же все-таки заставило Джеффа изменить свой подход к работе? Это произошло, когда его босс сказал ему: «Пришло время выбрать путь, по которому вы пойдете. Вы ценный менеджер, а мы быстро расширяемся на развивающихся рынках. Для вас там найдется много работы, и вы получите щедрое вознаграждение. Но если вы хотите в конечном итоге перейти в высшее руководство этой фирмы, вы должны принять решение сейчас, потому что выбранный путь определит ваше следующее задание».

Загвоздка была в том, что Джефф любил решать всевозможные проблемы. Но будет ли ему это по-прежнему нравиться после того, как он в очередной раз выполнит почти ту же самую задачу, что и в предыдущий? Джефф понял, что когда ему это в конце концов надоест, других вариантов у него и не будет. Он пришел к выводу, что настало время действовать.

Такие люди, как Джефф, начинают делать первые шаги только тогда, когда откладывать что-либо уже невозможно. Осознание, что если он слишком задержится в той же самой роли, то может и не получить шанса попасть в высшее руководство фирмы, побудило его начать действовать. Другие люди могут загореться желанием перемен после встречи с влиятельными и харизматичными людьми, или же в том случае, когда появляется самый эффективный стимул: потеря работы или возможности, к которой они давно стремились.

Трудно перестать делать то, что приносит пользу, когда нет более интересного способа провести время. Вот почему зачастую лучше всего начинать с шага, который я называю простое дополнение: делать какие-нибудь вещи, которые позволят вам потренировать новые модели поведения и выведут вас за рамки привычного исполнения рабочих обязанностей.

Как описывалось ранее в этой книге, Джейкоб так и не удосужился делегировать подчиненным больше полномочий и меньше влезать во всякие мелочи, пока не нашел более интересное занятие: разработку стратегии приобретения для своей компании. Проблема, однако, заключалась в том, что ему было трудно найти на это даже два часа, потому что каждый раз, когда он уединялся в своем кабинете, в дверь стучал кто-нибудь из подчиненных. Они стучались, потому что он еще не перестроил свой подход к работе так, чтобы избавить себя от некоторых лишних обязанностей.

Как мы видели, Джейкоб решил наладить отношения с директором по продажам и получше узнать своих коллег, чтобы они с большей охотой рассматривали его мысли. В конце концов, нет никакого смысла тратить два часа в день на стратегические размышления, если никто не будет обращать внимания на его идеи. Чтобы сделать свою группу более самостоятельной, Джейкоб также начал тратить больше времени на подготовку своих подчиненных и планировать больше собраний (таким образом он хотел улучшить коммуникацию в коллективе с целью раньше узнавать о возможных проблемах и принимать соответствующие меры). Джейкоб обнаружил, что никогда еще он не бывал так занят.

Подобно Джейкобу, многие успешные менеджеры, начинающие работать над новыми навыками, часто оказываются в ситуации, когда дел слишком много, а времени не хватает. Трудно втиснуть новые обязанности в и так уже напряженный график, а ведь на то, чтобы наши первоначальные усилия окупились, неизбежно требуется время. И только тогда, когда они окупятся в достаточной степени, мы сможем с легкостью отказываться от некоторых утомительных задач, не заслуживающих нашего излишнего внимания. Продолжая работать, мы, однако, заметим, что нам трудно придерживаться нового плана, и нас потянет к привычному образу действий. Только тогда, когда деятельность, связанная с новым подходом к руководству, начнет приносить ощутимые плоды, такие люди, как Джейкоб, перестанут тратить массу времени на привычные им старые методы работы.

Джейкоб дошел до стадии, которую я называю стадией осложнений. Он обнаружил, что возвращается к удобному ему стилю руководства, и подчиненные пришли к выводу, что его стремление вести себя по-другому было неискренним.

Личные изменения, как и организационные, редко бывают линейными и направленными по возрастающей, хотя мы по наивности надеемся, что именно так все и будет. (Мы предполагаем, что для этого нужно лишь, чтобы на нас подействовал какой-нибудь хороший стимул.) Процесс перемен также редко бывает таким, каким он должен быть в соответствии с теорией: знакомая нам S-образная кривая, которая сначала идет почти вровень с горизонтальной осью, а затем резко устремляется вверх. На самом деле процесс сначала обычно идет хуже, и только потом наступает улучшение. Личные изменения скорее можно описать как период взлетов и падений новых начинаний (рисунок 5–2).