Идеальные переговоры - читать онлайн книгу. Автор: Джудит Глейзер cтр.№ 52

Если бы удалось создать такие компоненты, которые самостоятельно проверяли бы данные отдельных сайтов, а затем автоматически обеспечивали бы их фильтрацию, то дети до определенного возраста могли бы иметь свободный доступ к подходящим для них программам (в то же время не имея доступа к тем, которые для них не подходят), а веб-провайдеры получили бы возможность точно «нацеливать» свой материал на соответствующую аудиторию.

Особую сложность этой работе придавало то, что ее нужно было осуществлять, постоянно «проводя диалог» с целым рядом конкурирующих друг с другом компаний. Каждый, кто заходил в интернет, поймет, о чем идет речь: вспомним хотя бы такие названия, как AOL, «Telecom», «Microsoft» и IBM. Естественно, каждая из компаний, действующих во Всемирной паутине, хотела закрепить за собой первенство в сфере свободы слова, хотя в целом и соглашалась, что с позиции заботы о детях стоило бы ввести какие-то ограничения в отношении вредной информации.

Белкам надеялся, что участие его организации в решении этой задачи окажет воздействие на руководящий совет ICRA и поможет ему заново сформулировать миссию этой организации, заново определить рынок и переменить сам способ отношения к другим игрокам на этом же поле, с которыми теперь необходимо научиться работать сообща. В то же время Белкам понимал, что каждый из этой команды будет стараться привнести в их диалог свои требования, обусловленные личными интересами. Каждый будет стремиться получить гарантии, что принятые решения ни в коей мере не повредят бизнесу данной конкретной компании, и настаивать, чтобы к его голосу прислушивались в первую очередь. Каждый хотел, чтобы польза от принятых решений досталась именно его компании, а все издержки – другим. Так что существовала вероятность, что участники этого общего дела не согласятся с тем направлением работы, которое выберет руководство ICRA, а если так, то все задуманное могло пойти насмарку.

Все время думая об этом, Белкам понял: чтобы достичь цели, ему необходимо прежде всего найти такой подход, чтобы крупные компании смогли доверять и ему, и друг другу. Он позвонил мне и попросил помочь справиться с этой трудной задачей.

Эта встреча обещала быть непростой. Я провела кое-какие предварительные переговоры с участниками и поняла, насколько стороны уже успели укрепиться на своих, далеко не одинаковых позициях. Многие заранее опасались, что ничем хорошим это не кончится. У них явно наблюдался повышенный уровень недоверия к партнерам и «позиция обороны» – то, что находится с левой стороны шкалы вовлеченности.

И действительно, на первом собрании с участием всех сторон сразу же возникли серьезные трения, причем было немало скептических высказываний относительно того, удастся ли нам всем установить необходимый уровень взаимного доверия. По-моему, эти люди пришли на встречу с уже готовой мысленной установкой – перед ними не «друзья», а «враги», то есть у них было предвзятое мнение. На подобных мероприятиях нам часто приходится встречаться с людьми, которые выступают и что-то предлагают исключительно от своего имени и не хотят слышать и не слышат того, что говорят другие. Иными словами, они жаждут протолкнуть свои идеи, при этом не принимая в расчет того, что предлагается другими людьми. В результате возникает атмосфера противоборства, а также желание отстаивать свою правоту, что исключает честный, откровенный и конструктивный диалог.

Конечно, и на таких встречах могут быть приняты важные решения, но результаты, как правило, отражают уже заранее продуманные выступления, которые усиленно «проталкивают» на первый план. Ничего нового здесь появиться не может. Другое дело, когда работа идет в духе свободного обмена мыслями и поиска нетривиальных возможностей. В первом же случае борьба ведется между разными точками зрения, которые противные стороны отстаивают в ожесточенной борьбе, хотя все они в одинаковой степени непродуктивны и лишены оригинальности.

Так что мы сделали огромный шаг вперед, когда участники совещания проявили понимание, изъявив готовность открыто поговорить о своих тревогах, и даже согласились, что «во время плохо организованных совещаний обычно кто-то из присутствующих доминирует и старается навязать другим свое мнение, в то время как на хорошо организованных совещаниях каждый может выступить с новыми идеями, рождающимися в результате совместного свободного обсуждения и обмена мыслями».

В самом начале встречи, организованной ICRA, у собравшихся спросили, не хочет ли кто-нибудь высказать свое мнение о том, какого результата он ждет от этой встречи. Несколько человек подняли руки и сказали, что они почти на 70 % уверены в том, что произойдет: они считали, что результатом будет тупик. Это означало, что, прежде чем им создавать что-то новое, нужно прорываться сквозь препоны узкого старого мышления и предвзятых мнений.

Затем участники встречи разбились по парам и стали вести разговор, делясь с собеседником и плохим, и хорошим опытом. К концу этого «упражнения на открытое общение» и к удивлению всех двадцати пяти участников они пришли к выводу, что, вместо того чтобы тратить время на демонстрацию своих ораторских способностей и попытки одурачить друг друга, следовало бы попробовать поделиться какими-то новыми идеями и поэкспериментировать с ними. Это было похоже на внезапное прозрение, которое сразу же, у нас на глазах, вывело команду на уровень III разговорной динамики.

Ведь это не одно и то же: согласиться отложить в сторону заранее подготовленную повестку дня и попробовать разыграть какие-то новые сценарии и совсем другое дело добиться того, чтобы это действительно произошло за столом переговоров, где собрались представители противоборствующих сторон. Некоторые люди, стоит только заговорить о новых возможностях и сценариях, сейчас же настораживаются и готовы дать отпор. Именно так оно и произошло на том собрании, где присутствовали двадцать пять руководителей высшего звена и каждый был готов защищать свои интересы.

Для многих людей даже простой разговор о чем-то, что могло бы иметь место, вызывает страх относительно будущих результатов. Воображение тут же рисует картину того, что может произойти, и наш разум начинает прокручивать «кинопленку» вероятных негативных последствий. Возможность неудачи воспринимается нашим разумом как реальное, происходящее на самом деле. Из-за этого скрытого страха многие люди и команды не могут перейти на уровень III, в то время как те, кто способен открыто делиться друг с другом своими опасениями и идеями, создают для себя «безопасное пространство», в котором царит атмосфера доверия и смелости, характерных для уровня III.

Для любой команды прекрасным упражнением является разработка навыка под названием «посмотри третьим глазом на фантомный страх». Мы должны понять, что для многих из нас даже простой разговор о каких-то переменах и мысленное переживание этого изменения производят такой же эффект, как если бы это происходило в действительности. Предположим, мы обсуждаем вопрос о том, что нужно осуществить кое-какие важные изменения в одном только что сформированном подразделении, или просим наших людей начать использовать новую систему, которая радикально изменила бы их совместную работу. И что же мы видим? Сотрудники сразу же начинают испытывать страх, что они при этом понесут какие-то потери, и их охватывает растерянность при одной только мысли о возможности перемен.