Идеальные переговоры - читать онлайн книгу. Автор: Джудит Глейзер cтр.№ 55

Изменение несет с собой риск. В википедии к слову «риск» приводится такое определение: потенциальная вероятность того, что избранное вами действие или вид деятельности (включая и такой выбор, как полное бездействие) может привести к потере (нежелательному результату). Нет изменения – нет риска. Когда я ограничиваю или свожу до минимума страх, связанный с риском неудачи, я тем самым повышаю свои шансы на успех. Разговорный интеллект дает нам способность перестраивать, пересосредоточивать и перенаправлять наше мышление и таким образом изменять способ, каким мы идем на риск или принимаем тот или иной вызов в нашей жизни. Обучение использованию наших разговорных навыков позволяет лучше контролировать оба наши пространства – внутреннее (наше намерение) и внешнее (воздействие). Уравновешивание намерения и воздействия является основным навыком C–IQ, который стоит практиковать и хорошенько освоить.

Успех является пищей для мозга, вознаграждением за что-то, сделанное правильно. Нейротрансмиттеры, связанные с успехом, необычайно усиливают стремление идти на риск, познавать что-то новое, экспериментировать и испытывать приятное чувство, представляя, как будут развиваться события в будущем.

Исследования показывают, что нашему мозгу нравится уверенность и предсказуемость. В сущности, когда мы пытаемся предсказать будущее, а потом оказываемся правы относительно наших предсказаний, мы становимся более уверенными, когда идем на риск, даже перед лицом потерь. Применяя наши гибкие разговорные навыки перестройки в вызовы относительно изменений, мы придаем новое значение ошибкам и называем их экспериментами. Эксперименты находятся на правой стороне разговорного приборного щитка. Когда мы двигаемся вправо, то освобождаем свой мозг для того, чтобы выбрать риск, вместо того чтобы пугаться, что он будет всегда приводить к потерям.

Когда какое-то изменение проходит успешно, люди, которые вовлечены в него, чувствуют себя как бы авторами этого изменения, а не его объектами. Они ощущают, что вложили все свои силы, что способны отвечать за результаты и полны энергии относительно будущего – даже перед лицом огромных изменений. Несмотря на благие намерения, многие старые подходы потерпели крах – они не смогли помочь организациям действительно произвести желаемые изменения или стать частью организационной ДНК. Я спрашивала себя тысячу раз: почему? И кое-что для меня прояснилось – я поняла, что блокирует изменение и что с этим делать.

Многие лидеры, не осознавая этого, применяют динамику взаимодействия уровня I или II в направлении движения организаций к изменениям. Они принимают решения, куда, по их мнению, должны идти люди, и вырабатывают план, используя метод управления «сверху-вниз» и «команда и контроль». Их усилия направлять и контролировать всех и каждого вызваны, конечно, благими намерениями, но на деле лишают организацию самой важной энергии для движения в направлении трансформации и изменений – личной инициативы сотрудников. А вот когда лидеры помогают создавать структуру для изменения, а затем стимулируют динамику взаимодействия уровня III, они катализируют изменение внутри этой рабочей структуры, вместо того чтобы диктовать, каким образом должны происходить изменения.

Этот сдвиг в направлении «установки рабочей структуры» и возможность динамики взаимодействия на уровне III являются новыми для многих лидеров. Мы часто видим при неудачных попытках трансформации, что после больших усилий и настойчивых попыток разбудить у людей энтузиазм к новому организация отказывается от этого. Некоторые находят даже, что люди выглядят более подавленными и разочарованными, чем были до неудачной попытки произвести трансформацию.

Ключ к успешному изменению лежит в понимании изменения с позиции разговорного интеллекта. Изменение является в большей степени процессом, через который МЫ проходим вместе, чем процессом, направляемым МНОЙ одним. Если лидеры будут с уважением относиться к тому, как наш мозг, настроенный на концепцию МЫ, реагирует на изменение, то они станут чемпионами нового уровня лидерства благодаря применению трех уровней разговорного интеллекта в нужное время и нужным способом.

Разговорный интеллект дает нам средства для того, чтобы избавиться от прошлого и трансформировать будущее. Недавно я работала с хранителями одного престижного музея, известного своим новаторским подходом к организации выставок произведений искусства. Многие музеи организуют выставки всей коллекции на какой-то период времени или размещают картины и другие экспонаты по «географическому» принципу: все египетские произведения искусства помещаются в одном месте; африканские – в другом; азиатские – в третьем и т. д. А этот музей стал известен своим необычным подходом к организации творческих работ, который способствует более глубокому проникновению в сущность взаимосвязи всего человечества, в понимание той роли, которую искусство играет в истории эволюции человеческого общества. Например, этот музей организовал выставку под названием «Голубая выставка», благодаря чему посетители узнавали, как и почему голубой цвет использовался по всему миру в конкретное историческое время.

Музейная команда состоит из восемнадцати хранителей музея, в которой каждый несет ответственность за свою отдельную коллекцию. Согласно своему стратегическому плану, музей предложил новую, расположенную в центре площадку для размещения произведений искусства. Каждый из хранителей мог внести свой вклад в тематику этой общей выставки, включающей отдельные предметы из разных коллекций. Однако конфликты, возникшие из-за того, как и в какой части этой выставки будут располагаться произведения разных кураторов и кто будет главным ответственным лицом, продолжались более года, но решение относительно распределения пространства так и не было принято.

Хранители музея понимали: если они отдадут свои лучшие произведения на объединенную выставку, то пострадает их индивидуальная экспозиция. Было много споров о том, какие тематики были бы наилучшими, но эти дискуссии почти не принесли позитивных результатов. В течение какого-то времени предпринималось много попыток хоть как-то разрешить проблему, но, к сожалению, было больше разговоров о том, что значит «изъять из коллекции то или иное выдающееся произведение искусства», чем бесед о совместном создании чего-то интересного. Оперируя терминами разговорного интеллекта, эти разговоры среди хранителей музея застряли на уровне II. Хранители чувствовали, что это изменение будет означать в каком-то смысле ущерб для них – наиболее часто встречающаяся эмоция, связанная с изменением. Они считали также, что, отдавая то, что они больше всего ценили в своих коллекциях, они тем самым снижают ценность своих экспозиций, которые размещены по всему музею. Хранители стали отстаивать свои позиции, учитывая это на перспективу. Они защищали свою точку зрения и не были в достаточной степени открыты, чтобы увидеть всю картину в целом. Им нужно было познать возможности уровня III, на котором разум каждого становится открытым для понимания новой реальности. Страх, что в результате нововведений так или иначе пострадают их интересы, держал хранителей музея в клещах, мешая продвигаться к динамике взаимодействия этапа «делиться и раскрываться».