Идеальные переговоры - читать онлайн книгу. Автор: Джудит Глейзер cтр.№ 58

Определите стратегии успеха, которые вы используете, и решите, какие из них хотите использовать чаще, чтобы улучшить эффективность своей работы как лидера.

Сопротивление и скептицизм всегда идут рука об руку. Почти невозможно предложить людям делать что-то по-другому, не вызвав у них инстинктивного движения отшатнуться от вас и начать выискивать, не скрывается ли под этими изменениями что-то такое, что может оказать негативное воздействие на их жизнь. Поэтому, если мы будем мешать нашим подчиненным задавать вопросы или не захотим иметь с ними дело, мы приведем в действие их оборонительную позицию. Тогда для того, чтобы добиться изменений, нам придется уже прибегнуть к определенному «насилию». Мы слишком часто интерпретируем оборонительную позицию как отказ подчиниться и отвечаем попыткой насильно заставить людей признать предлагаемые нами перемены хорошими и полезными. Когда разговоры или уговоры не срабатывают, мы прибегаем к крику – поднимаем голос на тех, кто, как нам кажется, тупо противоборствует нашим разумным мыслям, или апеллируем к окружающим, чтобы они как-то повлияли на тех, кто «тормозит все движение». Но, как бы там ни было, в любом случае это означает, что мы не можем продуктивно и конструктивно справиться с возникшей проблемой. В сущности, мы только еще больше раздуваем пламя сопротивления и страха.

Перестройка. Чтобы запустить разговорный интеллект в действие, перестаньте считать, что ваша главная работа заключается в преодолении сопротивления «спускаемым сверху» идеям, а вместо этого примите его как естественную составляющую процесса изменений. Людям нужно бросить вызов в виде новых идей. Нужно вступить с ними в разговор о том, как можно что-то изменить, вместо того чтобы просто требовать подчиниться. Когда лидеры перестраиваются таким образом, они видят, что общение высвобождает новую энергию для изменений, которая будет стимулировать их усилия быстрее двигаться вперед.

Мы недооцениваем количество диалогов и разговоров, которые нужны людям, чтобы чувствовать себя комфортно и понимать, какие изменения требуются, предлагаются или предполагаются. Когда люди чего-то боятся, они слушают по-другому – начинают прислушиваться к тому, что, по их мнению, скрывается под происходящими изменениями и насколько негативное воздействие это может оказать на них. И хотя, возможно, они не будут обсуждать это открыто, разговор все равно происходит – каждый человек ведет свой собственный внутренний диалог, строя гипотезы относительно того, что могут представлять собой эти изменения. Чаще всего главным фактором в данном случае является страх что-то потерять и очень редко – ожидание получить какую-то прибыль. Люди тревожатся, что из-за изменений они будут отвергнуты, переведены на более низкие должности или их даже попросят покинуть компанию. А потребность в принадлежности к ней у них очень сильна. Ведь каждый хочет быть частицей команды-победительницы.

Ученые, занимающиеся наукой о мозге в социальной сфере, считают, что сейчас потребность в такой принадлежности даже превосходит потребность в защищенности. Они говорят, что мы – существа социальные и желание быть частью какой-то группы настолько сильно «вмонтировано» в нас, что приводит в движение все, что связано с культурой организации. Когда мы чувствуем, что нас отвергают, то реагируем с позиции страха и сопротивления. А когда ощущаем, что являемся частью какого-то важного решения, то с готовностью его поддерживаем.

Изменение установки разума. Чтобы разговорный интеллект начал работать, создавайте такую атмосферу, где люди могут вести открытые, искренние разговоры, из которых смогут легко узнать, что происходит и к какой новой группе они будут принадлежать. Такие факторы, как прозрачность и открытость, оказывают свое воздействие, преобразуя страхи в конструктивные стратегии успеха. Высказывая свои предположения, раскрывая страхи и вступая в открытые дискуссии и разговоры о том, что из этого может получиться для них хорошего или плохого, почему и как происходят изменения, люди с большей легкостью смогут изменить свою установку разума, ориентированную на ожидание каких-то потерь, установкой, ориентированной на изменения к лучшему, а установку страха – на установку надежды.

В периоды перемен люди эмоционально взвинчены. И мы слишком часто попадаем в ловушку следующих мыслей: если мы предоставим наемным работникам факты и объясним с экономической точки зрения, почему необходимо изменение, то они поймут, что это хорошо. Но мы переоцениваем силу логики и недооцениваем силу воображения, тягу людей к устоявшимся формам существующей организации и те позитивные эмоции, которые она вызывает.

Сила воображения. Чтобы разговорный интеллект работал, подключайте воображение, используйте выдумки – занимательные рассказы, которые вызывают у людей положительные эмоции и будят творческую жилку, – это может поспособствовать изменению. Выдумки приводят в действие разум, сердце и дух и побуждают нас стараться устанавливать связь, а не противоборствовать. Окситоцин – это гормон, который вызывает желание идти на контакт с другими людьми в моменты стрессов и изменений. Приятные и ободряющие выдумки повышают уровень окситоцина, что вызывает у людей подъем и приносит позитивные результаты от последующих разговоров. Напуганное Я превращается в уверенное МЫ. А когда это происходит, отдельные люди становятся сильной командой, настроенной на совместную работу, – они уже чувствуют себя создателями изменений, а не их объектом. Дружеские беседы и разные истории помогают объединить разум, сердце и дух всех присутствующих, что дает возможность создать разделяемую всеми перспективу и новые надежды на будущее.

Обычно мы надеемся, что изменение произойдет быстро и безболезненно. Мы хотели бы впрыснуть какую-то «сыворотку», которая снимет боль и растворит конфликт. Многие из нас избегают конфликтов из страха потерять связь с другими. Исследования показывают, что мы можем даже отказаться от наших убеждений, лишь бы была гарантия, что мы останемся в одной лодке с другими. Это может выглядеть как непродуманное соглашение или, в некоторых случаях, как вынужденный консенсус. В попытке добиться последнего мы можем рвануть вперед и «заключить соглашение», не проверив, действительно ли совпадают наши представления. И в результате то необычное, новаторское, что мы предлагаем, может быть выплеснуто за борт.

Нам всем приходилось сталкиваться с такими управленческими подходами, когда новые идеи и методы работы просто «вбрасывали» в какую-нибудь организацию, наивно полагая, что достаточно дать команду – и мгновенно изменятся и атмосфера, и культура компании. Это пример подхода к динамике изменений на уровне I или II, то есть использование командных позиций для попытки провести изменения насильственным путем. Но на самом деле официальные декларации и изменение политики на бумаге не создадут фундаментальных изменений, не переменят код ДНК организации. А ведь именно это и нужно, чтобы изменения стали на прочную основу. Использование навыков разговорного интеллекта поможет вывести вашу компанию на такой уровень изменений, который можно назвать поистине творческой трансформацией.