Идеальные переговоры - читать онлайн книгу. Автор: Джудит Глейзер cтр.№ 51

С самого рождения мы учимся избегать физической боли и получать физическое удовольствие. С течением времени мы учимся защищаться также и от боли, причиняемой нашему эго, выстраивая привычки, оберегающие нас от чувства приниженности или растерянности. В рамках команды это можно понимать так: желание избегать человека, который, как вам кажется, выступает вашим соперником, когда вы высказываете свое мнение, или избегать лидера, посылающего вам молчаливые сигналы своего недовольства. Боль может быть также от того, чего вы ожидаете, а не от чего-то реального. Я называю это «пугающими предположениями», то есть скрытыми и воображаемыми угрозами, способствующими повышению уровня кортизола и ослаблению нашей иммунной системы.

Когда мы живем в страхе, то отступаем, выстраивая свое собственное представление о реальности, воображая, что другие люди не хотят принять нас, и реагируем соответственно. Мы перестаем обращаться к окружающим за помощью и перестаем получать от них обратную связь.

Универсальные страхи включают страх отвержения то есть быть исключенными из данной группы людей. Таким образом мы создаем схемы, следуя которым предпочитаем первыми исключать из нашей группы других. Так, чтобы не быть отвергнутыми, мы отвергаем первыми; чтобы не быть несправедливо осуждаемыми, мы критикуем и виним других; чтобы не оказаться неудачниками, мы избегаем идти на риск и совершать ошибки; чтобы не потерять свою власть, мы запугиваем других, чтобы они не претендовали на эту власть; чтобы не чувствовать себя дураками, мы либо не даем себе воли высказаться, либо говорим слишком много; чтобы не выглядеть плохо в глазах других, мы всеми силами стараемся «сохранить свое лицо». Когда мы воспринимаем окружающий мир через линзы страха, наше эго побуждает нас разрабатывать оборонительные «щиты». Мы отворачиваемся от других людей, когда наше поведение продиктовано оборонительной позицией, вместо того чтобы обращаться к ним за помощью. Команды, которые действуют с позиции страха и обороны, никогда не будут способны перейти к общению на уровне III.

То, как вы управляете страхом на рабочем месте, определяет уровни продуктивности и успеха, которых может достичь ваша команда. Как лидер вы можете ввести в практику навыки, которые люди будут приобретать на работе, что будет снижать их страхи, заменяя внутреннюю сосредоточенность на внешнюю и создавая культуру общения, способствующую подлинному сопереживанию, общей поддержке и развитию разговорного интеллекта.

Следуя этим пяти шагам, лидеры могут уничтожить страх внутри команды, используя модель ДОВЕРИЕ.

1. Обеспечьте свое присутствие. Заставляйте людей открываться другим, настраиваясь на атмосферу дружеских взаимоотношений. Люди хотят соединяться, и если вы станете более прозрачными относительно того, что происходит, то тем самым будете посылать сигнал: «Мы все в одной упряжке». Когда вы физически присутствуете в группе людей, это дает им возможность перейти из позиции «обороны» в позицию «единения» на внутреннем уровне, что является первым шагом к построению доверия.

2. Открыто скажите людям, какое положение они занимают. Людям нужно знать, какое положение они занимают, чтобы они могли избавиться от своих страхов и таких вопросов, как: «Достаточно ли я хорош?» и «Действительно ли я принадлежу к этой группе?», и перенесли сосредоточенность всецело на свою работу. Когда люди узнают свой статус в данной организации, они часто обнаруживают, что их воображаемые страхи были намного хуже того, что есть в действительности. Предоставляя сотрудникам возможность узнать, какое положение они занимают, вы способствуете построению и укреплению позитивных взаимоотношений.

3. В каждом случае при общении создавайте для людей соответствующий благоприятный контекст. Картина, вставленная в раму, выглядит совершенно иначе. Если человек не имеет какой-то поддержки «с тылов», его страхи могут обрести еще большую силу вследствие постоянной растерянности или неуверенности. А благодаря соответствующему контексту даже что-то плохое может восприниматься как правильное или, по крайней мере, как менее тревожное. Обеспечение контекста дает возможность людям перейти от неуверенности к пониманию.

4. Стимулируйте совместное действие посредством общения. Стройте разговоры как диалоги, а не монологи – тогда вы будете слышать других людей. Создавайте более высокие уровни вовлечения и совместного действия, чтобы люди могли составить картину разделенного успеха, что уменьшает страх затеряться в толпе или боязнь, что их затмят коллеги с более высоким статусом и большими полномочиями.

5. Всегда будьте честными. Никому не понравится говорить правду, если это может ранить кого-то или выставить человека в непривлекательном виде. Поэтому мы склонны «подслащивать пилюлю». Но, когда правда всплывает на поверхность, ее воздействие оказывается вдвое хуже, чем если бы мы не искали «обходных путей». Всегда говорите правду, но делайте это тактично и в рамках соответствующего контекста. В этом случае последний не будет означать попытку «выкрутиться». Не старайтесь представлять ситуацию лучше, чем она есть на самом деле, даже если вы можете это сделать.

Если вы лидер, то в вашем распоряжении находится такой ресурс, как высокопроизводительная команда. Когда мы применяем мудрость разговорного интеллекта, то даем возможность членам команды быть вовлеченными в разговорную динамику на уровне III и побуждаем их высказывать свои мысли. Это ведет всю команду к достижению таких новаторских прорывов, которых раньше мы просто не могли себе представить.

Исполнительный директор Консультационного совета рекреационного программного обеспечения (RSAC) Стефен Белкам получил от правительства Германии предложение, которое свидетельствовало о его высоком авторитете в своей области. Ему было предложено разработать концептуальную структуру программного обеспечения, с помощью которой можно было бы автоматически просматривать материалы из интернета, отфильтровывая то, что не подходит для несовершеннолетних подростков.

Белкам был озабочен этой новой трудной задачей – особенно тем, что предстояло сделать в течение ближайших месяцев. Он начал с того, что собрал в Вашингтоне собрание правления RSAC, чтобы совместно выработать будущую глобальную стратегию этой организации. От собрания требовалось запустить в действие новую стратегию развития первой глобальной саморегулирующейся компьютерной системы защиты несовершеннолетних подростков от нежелательных интернет-сайтов – системы, которая в то же время не противоречила бы основополагающему принципу свободы слова. В ходе этой работы должна была измениться и сама организация, ее осуществлявшая. Она должна была преобразоваться в глобальную и некоммерческую, изменив при этом свое название с RSAC на ICRA («Internet Content Rating Association»). Вся ее деятельность должна была подняться на более высокий уровень – только так можно было рассчитывать на создание эффективной компьютерной структуры, контролирующей интернет и помогающей родителям отслеживать потенциально вредные сайты, доступ к которым желательно было заблокировать для детей.