Product Management без ошибок. Гид по созданию, управлению и успешному запуску продукта - читать онлайн книгу. Автор: Мелисса Перри cтр.№ 45

Первый эксперимент всегда самый страшный – и для лидеров, и для менеджеров. Я советую менеджерам провести беседу о границах, чтобы сделать его менее страшным. Объясните начальнику возможные последствия экспериментов. Как вы собираетесь снизить риски? Как вы можете сэкономить деньги?

Свой первый эксперимент я провела в компании электронной коммерции, о которой я рассказывала ранее. У генерального директора была отличная идея использовать имена знаменитых клиентов для маркетинга продукции. Исполнение было еще под вопросом. Первая идея заключалась в том, чтобы применить интерфейс, подобный Twitter, на домашней странице. То есть знаменитости могли бы публиковать сообщения о том, что им нравилось. Я решила провести эксперимент, чтобы проверить, поможет ли такое решение увеличить продажи.

Мы потратили два дня на создание простого способа проверки эффективности сообщений. Мы протестировали функцию на небольшом количестве пользователей – достаточном для получения реальных данных. В конце недели мы обнаружили, что продажи совсем не увеличились. Мы поменяли направление и попробовали другой подход, используя электронную почту для общения с поклонниками. Такой ход увеличил продажи в три раза! Я подсчитала, во сколько обошлась бы полная реализация первоначальной идеи, и сравнила ее со стоимостью второй идеи. Затем я вернулась к генеральному директору и объяснила: «Мы только что сэкономили 250 000 долларов и увеличили продажи в три раза благодаря другому способу работы». Он был в восторге! Мы не только сэкономили кучу денег, но и многократно превзошли свои цели.

Если вы продакт-менеджер, подумайте, как вы можете изменить свое послание руководителю и начать завоевывать доверие. Если вы руководитель, будьте открыты к возможности, что новые способы работы тоже полезны. Будьте готовы помочь менеджеру установить границы, а не говорить ему «нет». И, наконец, если вы директор, подумайте о том, как вы можете создать безопасное пространство для обучения сотрудников.

Способ составления бюджета – один из факторов, приводящих к тому, что в организациях преобладает мышление, ориентированное на результат. Однажды ко мне за советом обратился технический директор международной компании, предоставляющей финансовые услуги. По мере продвижения по служебной лестнице он понял, что многие проблемы, с которыми он сталкивался, вытекали из бюджетирования компании.

Он объяснил мне:

– Каждый год мы проходим годовой цикл планирования. Руководство организации спрашивает всех вице-президентов о том, что они планируют разрабатывать. Затем они велят менеджерам писать бизнес-кейсы, которые выбирали финансировать. Эти бизнес-кейсы основаны на очень небольшом количестве данных, и в них содержатся какие-то дикие оценки. Они превращают все это в гигантский годичный план, раздают его каждой команде и финансируют проекты. В конце года, если план не выполняется, компания не получает финансирования на следующий год. Ты понимаешь, что это значит, Мелисса? – спросил он меня. – Это значит, что если команда находит способ разработать продукт дешевле – или выясняет, что продукт вообще не должен существовать, – они все равно его разрабатывают, потому что в ином случае их накажут за то, что он не потратили деньги.

Это безумие. Поскольку бюджет составляется на ежегодной основе, команды лишаются возможности менять курс. Организация не может учиться и проводить итерации.

Гораздо разумнее смотреть на финансирование разработки продукта с точки зрения венчурных инвестиций (VC). Стартапы должны представить инвесторам концепции и данные, которые они собирают, чтобы доказать жизнеспособность и выгоду продукта на рынке. Они приходят к венчурным инвесторам и говорят: «На данном этапе мы находимся вот здесь. А вот это наши следующие цели. Нам нужно столько-то денег, чтобы достичь целей». Инвестиции, которые предоставляют венчурные компании, помогают перейти компании на следующий уровень, пока они не станут прибыльными. Но если по какой-то причине компания не может выйти на следующий уровень, финансирование прекращается и в конечном итоге направляется в другую компанию, которая может вернуть венчурному инвестору его инвестиции.

Компании, ориентированные на продукт, инвестируют в работу и составляют бюджет с учетом распределения портфеля и стадии работы. Это означает выделение соответствующих средств по продуктовым линиям на то, что уже известно и готово к созданию, а также выделение средств на открытие новых возможностей, которые будут способствовать развитию бизнес-модели. Затем, по мере их подтверждения, они выделяют все больше и больше средств на развитие этих возможностей.

Например, если команда пытается создать новую линейку, чтобы получить поток доходов для бизнеса, она может попросить 50 000 долларов на начало работы и изучение новой области. После того как они докажут, что рынок существует, и продемонстрируют данные, подтверждающие успех, команда может попросить 250 000 долларов на проведение дальнейших исследований или начало разработки продукта. Они изучают, понимают, выясняют, что работает, и в течение следующих шести месяцев они могут создать пробную версию и представлять ее пользователям. Если люди примут продукт, команда может вернуться и попросить гораздо большую сумму, исчисляемую миллионами, для масштабирования и финансирования усилий по расширению продуктовой линейки.

В Marquetly это был самый большой шаг, потому что компании пришлось отказаться от старого способа ежегодного бюджетирования. Вместо этого она выделила средства на весь портфель продуктов. Затем, используя обзоры продуктовых инициатив, они определили, что следует финансировать.

Не все инвестиции начинаются с малого. В зависимости от возможностей и количества данных, которыми вы располагаете, вы можете изначально захотеть выделить на них больше средств. Но идея заключается в том, что бюджетирование должно быть связано с переходом продукта на следующую стадию. Это эффективный способ как сфокусировать команду, так и убедиться, что вы не перерасходуете средства.

Правильные коммуникации, вознаграждения, стимулирование, бюджетирование, политика и безопасность – все это важно в организации. Но для того, чтобы вы действительно были ориентированы на продукт, необходимо еще кое-что. В дополнение к культуре, которая поощряет и стимулирует обучение, вам нужна культура, ориентированная на клиента. Сегодня многие ведущие компании, такие как Amazon, Netflix, Zappos, Dollar Shave Club и Disney, достигли своего положения благодаря ориентации на клиента. Это отношение проявляется в том, как руководители говорят о клиентах и обращаются с ними.

Одна из самых известных цитат Джеффа Безоса о том, как Amazon добивается успеха, звучит так: «Самое главное – это навязчивая ориентация на клиента. Наша цель – стать самой клиентоориентированной компанией на Земле». Такой подход действительно определяет все, что делает Amazon, и это приносит свои плоды. Компания увеличила число участников программы Prime с 25 миллионов в 2012 году до более чем 100 миллионов в 2018 году за счет того, что людям стало проще делать покупки и находить все, что им нужно, с бесплатной двухдневной доставкой и доступом к множеству развлечений.