Product Management без ошибок. Гид по созданию, управлению и успешному запуску продукта - читать онлайн книгу. Автор: Мелисса Перри cтр.№ 44

Вознаграждения и стимулы влияют не только на действия продуктовых команд, но и на другие подразделения организации. Среди них выделяется отдел продаж. Большинство из них несут ответственность за продажи – подписание контрактов и получение прибыли. Многие команды перевыполняют обещания, чтобы получить комиссионные, которые обычно составляют большую часть их зарплаты.

Я работала в командах, где отдел продаж настолько завышал объемы, что мы закладывали на разработку два года. Клиенты сердились, и у нас был высокий уровень оттока. Я также видела, как отделы продаж нацеливались на неправильных клиентов, чтобы получить свои деньги. Эти клиенты в итоге быстро уходили. Мы должны стимулировать отделы продаж, чтобы они продолжали работать, но корректировка составляющих их зарплаты может помочь снизить риск. Привязка вознаграждения к показателю успеха поможет убедиться в том, что сотрудники нацелены на нужных клиентов.

Если вы являетесь руководителем компании, пришло время пересмотреть методы стимулирования сотрудников. Вы должны поощрять людей за продвижение бизнеса: достижение результатов, исследования пользователей и поиск правильных возможностей для бизнеса. В конце концов, все остальное – лишь пустые показатели.

Помимо структуры вознаграждения, мешающей людям внедрять инновации, большую роль играет культура организации. Иногда вы можете оценивать успешность команд по результатам работы, но они все равно не захотят пробовать новое. Почему? Возможно, в организации отсутствует достаточная безопасность, чтобы терпеть неудачи и учиться.

Компания Marquetly добилась успеха, потому что генеральный директор и руководители сдерживали себя, пока сотрудники экспериментировали, – даже если это заставляло их немного понервничать. Менеджерам необходимо определенное доверие со стороны организации. Чтобы действительно расширить границы, командам придется попробовать некоторые на первый взгляд безумные способы. Да, это может быть не то решение, о котором вы изначально думали, но если не позволить им исследовать все странные пути, они никогда не перешагнут статус-кво. Статус-кво – это безопасно. Статус-кво удерживает вас от инноваций.

Это не значит, что мы должны терпеть неудачи. Хотя с появлением Lean Startup мы начали фокусироваться на результатах, мы также стали радоваться неудачам. Я хочу внести ясность: неудача – это не успех, если вы ничему не научились. Обучение должно лежать в основе каждой организации, ориентированной на продукт. Оно должно быть тем, что движет нами как организацией.

Лучше потерпеть неудачу и узнать, что приведет к успеху, чем тратить все время и деньги на публичные крупные неудачи. Именно поэтому в продакт-менеджменте мы проводим исследование проблем и решений, чтобы снизить риск потерь.

Иногда мы терпим крах самым впечатляющим образом. И то, как мы реагируем на такие ситуации, определяет культуру нашей компании. Мне нравится история о том, как Netflix пыталась разделиться на две компании. В 2011 году Netflix попыталась разделить DVD-бизнес под названием Qwikster. Это была полная катастрофа на рынке. Люди были рассержены, отменяли свои подписки и писали язвительные статьи.

Многие статьи осуждали Netflix, утверждая, что это фиаско станет концом компании. Netflix отреагировала, быстро отменив изменения.

Это был провал, после которого, как многие думали, Netflix не сможет вернуться, но посмотрите на компанию сейчас. Генеральный директор принес свои извинения, объяснил, что сделанный выбор не соответствовал стратегии компании, и заявил, что компания собирается вернуться к своим корням и удовлетворять потребности клиентов и дальше. Компания взяла себя в руки и пошла дальше. И она никогда не использовала этот опыт для подавления инноваций. Прошло несколько лет, и Netflix начала создавать собственные телешоу, что стало огромным экспериментом. Их сообщение было громким и ясным – Netflix является безопасным, инновационным местом, которое раздвигает границы.

Корпорации любят говорить об управлении рисками. Ирония заключается в том, что эксперименты – это самая лучшая стратегия управления рисками, потому что, экспериментируя на ранней стадии, вы можете предотвратить провал, который впоследствии обернется миллиардами долларов. Netflix могла попробовать свои силы с Qwikster, но вместо этого она с полной силой взялась за непроверенную идею. Компании повезло, что она смогла получить немедленную обратную связь и изменить курс, но так бывает не всегда.

Очень многие компании терпят неудачу медленно. Они выпускают продукты и никогда не измеряют, приносят ли эти продукты пользу. Они просто сидят и тонут в море бесконечных функций без всякого понимания. Это более опасный и дорогостоящий способ краха. Потратить 10 лет на неудачу, медленно сжигая деньги и так ничего и не добившись, гораздо проблематичнее, чем допустить небольшие промахи.

Если вы принимаете такое мышление и предоставляете людям свободу, вы позволяете им потерпеть неудачу быстро, тихо и с меньшими затратами, потому как они тестируют вещи на ранних стадиях. Именно такой тип неудач нужно поощрять. После них еще можно оправиться.

В идеале менеджеры по продукту должны быть специалистами по снижению рисков, которые говорят: «Эй, я думаю, что самое дорогое, что мы можем сделать, – это нетестированный продукт. Как мне протестировать его и убедиться, что это действительно нужно? Как получить уверенность, что продукт не понесет большие убытки?» Руководители, предоставляющие сотрудникам возможность для экспериментов, добиваются наилучших результатов и избегают ловушки.

Работа руководителя заключается в том, чтобы предоставить сотрудникам границы, в которых они могут действовать. Руководство может сказать: «Хорошо, проводите эксперимент, но вы можете потратить только 100 000 долларов. Мы не можем вкладывать больше. Вернитесь, как получите результаты, и тогда мы сможем подумать, нужно ли вкладываться больше».

Существует множество различных способов создания границ. Один из способов, который я часто рекомендую, – сегментировать пользовательскую базу на группы для альфа- и бета-тестирования, как я упоминала в главе о коммуникации. Это означает, что вместо того, чтобы запускать продукт для всех, начните с небольшой репрезентативной группы, учитесь у них, а затем, когда почувствуете себя более уверенно, охватите больше людей. Такой подход сокращает количество рекламы, необходимой для правильного запуска, и позволяет сдержать откат, если продукт не работает.