Product Management без ошибок. Гид по созданию, управлению и успешному запуску продукта - читать онлайн книгу. Автор: Мелисса Перри cтр.№ 43

Чтобы помочь распределить работу, была создана команда из двух человек по работе с продуктом во главе с руководителем, подчинявшимся CPO. Они контролировали каденции стратегии, нашли партнера по аналитике для организации отслеживания, а также собирали и систематизировали прогресс в отчеты. Это позволило специалистам по продукту сосредоточиться на своей области знаний, в то время как операционный отдел помогал им принимать обоснованные решения.

В больших организациях вам нужно то же самое, но в масштабе. Мы называем эту команду операционным отделом. В компаниях, находящихся на стадии роста, им руководит начальник штаба (под началом CPO, как в Marquetly). В более крупных организациях команда операционного отдела по-прежнему подчиняется CPO, но ей нужен опытный руководитель, обычно на уровне вице-президента, который будет ее курировать. Эта команда отвечает за оптимизацию всей операционной и технологической работы, необходимой для успешной деятельности продуктовых команд, что включает в себя:

• создание автоматизированных и упорядоченных способов сбора данных о прогрессе и командных результатах;

• составление отчетов о целях, результатах, планах, прогрессе, возможностях и затратах в рамках всей организации, переводя эту деятельность в финансовые последствия для руководителей компании;

• создание и поддержка платформы аналитики продукта для отчетности по показателям вовлеченности продукта в рамках всей организации;

• стандартизирование продуктовых процессов, применяемых в разных командах, например, каденции стратегии, отслеживание экспериментов и обратная связь, документация по функциям продукта, сбор данных, постановка целей, создание и поддержание планов, а также стимулирование продаж;

• организация и проведение важных совещаний с целью создания стратегии, развертывания стратегии и релизов;

• проведение тренингов для продуктовых команд.

Суть этой команды заключается не в том, чтобы диктовать условия, а в том, чтобы создавать критерии для показателей и результатов работы. Например, они не создают план продукта для команд. Они создают систему и шаблон, чтобы команды могли вводить цели, темы, прогресс и детали, которые затем могут быть распространены по всей организации. Они не диктуют, может ли команда общаться с пользователями. Они создают системы, помогающие определить, на каких пользователей следует ориентироваться при проведении экспериментов.

Мы внедрили команду по работе с продуктом в компании, в которой было более 350 Scrum-команд. До этого момента у них не было стандартизации в области выпуска и тестирования, не говоря уже о постановке целей. CPO был расстроен, чувствуя себя загнанным в угол при принятии решений по портфелю без нужной информации.

Когда мы выделили команду, я сказала новому вице-президенту: «Успех будет заключаться в автоматизации вашей команды». Будучи менеджером по продукту, она меня поняла. Это не та команда, которая должна быть большой. Это двигатель эффективности, который занимается автоматизацией, рационализацией и оптимизацией. Хотя команда, вероятно, никогда не исчезнет, поскольку в этой области предстоит проделать слишком много работы, она никогда не должна стремиться стать больше, чем нужно.

Команда по работе с продуктом – это критически важный компонент хорошо управляемой масштабной организации по работе с продуктом. Она способствует эффективной коммуникации и согласованности действий организации. Но сами по себе эти вещи не приводят к автоматическому формированию продуктового мышления во всей компании. Отчетность по результатам может начать менять поведение, но часто я видела, как компании доходили до этого и упирались в стену. Это происходит потому, что они часто меняют процессы, продолжая вознаграждать людей за старые методы работы.

Вознаграждения и стимулирование являются мотиватором для сотрудников любой компании. Самая большая проблема, с которой я сталкиваюсь в организациях, заключается в том, что они не оценивают свои текущие структуры вознаграждения и не пытаются убедиться, что они стимулируют правильное поведение.

Я работала в компании, где премии выплачивались на основе показателей. Каждый год они проводили ежегодное планирование, в ходе которого высшее руководство определяло, что нужно компании, вносило данные и назначало людей для выполнения поставленных задач. Большая часть плана состояла не из целей, а из пунктов, которые необходимо было выполнить.

Когда я впервые спросила продакт-руководителей о том, как оценивается их успех, все они засмеялись: «Хотите знать, что мы делаем в декабре? Мы прекращаем все дела и смотрим на оценочную таблицу. Если мы не выполнили пункты, которые там указаны, – потому что они не так важны, как мы думали год назад, – мы просто начинаем разрабатывать все подряд. Все, что может удовлетворить эти требования. Мелисса, мы буквально выпускаем все, что успеваем сделать. В январе мы тратим все свое время на разбор небрежного кода. Эй, но зато мы получаем премию в марте!»

По сути, сотрудники тратили месяц в году на то, чтобы достичь целей и получить премию, которая составляла значительную часть их зарплаты. Это катастрофа, товарищи. Вы будете шокированы тем, сколько раз я слышала от менеджеров следующее: «Неважно, какая цель. Мы просто должны сделать эту функцию». Это хорошие менеджеры. Они хотят создавать полезные и качественные продукты – просто они не верят, что смогут сделать это в нынешней среде. Политика компании заставляет их идти по пути, который не всегда правильный.

Именно привязывание финансового вознаграждения к продукту приводит людей в ловушку разработки. Это означает, что люди боятся пробовать что-то новое. Такой менталитет подавляет инновации. Даже если многие люди стремятся пройти обучение и хотели бы работать с хорошими принципами управления, они боятся, что это помешает им зарабатывать деньги. Если в ходе преобразования крупных компаний мы требуем от людей новых методов работы, почему мы оцениваем их успех по устаревшим методам?

Хотя легко подумать, что многое из этого не подвластно менеджеру по продукту, – учитывая, что правила стимулирования обычно устанавливают руководство и лидеры организации, – это не всегда правда. Мой совет – дать отпор. Я знаю, что это страшно, но такой шаг бывает эффективным. Однажды на одном из моих семинаров на конференции присутствовал менеджер. В конце она подошла и сказала мне следующее: «Я хочу поговорить с начальством, но боюсь. По сути, я лишусь работы, потому что скажу, что продукт, которым я владею, никому не нужен. Моя премия зависит от запуска этой штуки».

Мы обсудили план действий в отношении организационной политики, и она вернулась и представила свое дело начальнику. Она объяснила, что проанализировала стратегию подразделения, и у нее есть предварительные данные, которые говорят о том, что этот продукт – не самая лучшая идея. Начальник выслушал и согласился с ней. В течение двух месяцев они решали, как прекратить выпуск. В итоге он перевел ее на более важный продукт и повысил в должности – беспроигрышная ситуация.